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同樣，“基于品類創(chuàng)新，以品類建品牌”是海底撈打造自己的“太二”，實(shí)現(xiàn)第二曲線、第三曲線的必經(jīng)之路。在打造新品牌過(guò)程中，核心突破是需要通過(guò)心智洞察及市場(chǎng)洞察挖掘空白地帶，找出趨勢(shì)性新品類，聚焦一款新產(chǎn)品，建立新品牌，并通過(guò)技術(shù)的精耕建立護(hù)城河；僅僅通過(guò)“復(fù)制粘貼”推出新品牌是行不通的，也正是市場(chǎng)洞察不足、品類創(chuàng)新缺失等原因，導(dǎo)致“十八汆”、“喬喬的粉”等系列快餐品牌悄無(wú)聲息，黯然退場(chǎng)。

創(chuàng)新之困：火鍋品類逐漸分化，服務(wù)邊際效應(yīng)遞減

品類創(chuàng)新助力多品牌布局，發(fā)力第二增長(zhǎng)曲線

品類是商業(yè)界的物種，品類是不斷分化的，分化能夠帶來(lái)很多建立新品牌的機(jī)會(huì)，品類才是隱藏在品牌背后的關(guān)鍵理論，品類的遠(yuǎn)景決定品牌的遠(yuǎn)景。——《品牌的起源》

沒(méi)有什么是一頓火鍋解決不了的，那會(huì)是海底撈嗎？

2021年對(duì)于海底撈無(wú)疑是動(dòng)蕩的一年。4月26日，海底撈發(fā)布2021年年報(bào)，全年收入411.1億，虧損41.6億，這也是上市以來(lái)的首次年度虧損；去年全年股價(jià)回撤近90%，投資者對(duì)其的信仰近乎淪為泡沫；2020年激進(jìn)開店的野蠻生長(zhǎng)使其一年后不得不緊急采取“啄木鳥計(jì)劃”，通過(guò)關(guān)閉300余家門店斷臂止血……曾幾何時(shí)，有著“火鍋茅”之稱的海底撈，其服務(wù)管理被餐飲行業(yè)高度推崇，甚至奉為神明，即使在2020年疫情肆虐的情況下股價(jià)仍屢創(chuàng)新高，但如今曾經(jīng)籠罩在海底撈上的神話色彩正在悄然飄去，海底撈到底怎么了？

[5] 《頭豹研究院：海底撈為何推進(jìn)多元化戰(zhàn)略？》

海底撈的服務(wù)戰(zhàn)略已經(jīng)深深植根在消費(fèi)者的心智中，且已經(jīng)成為了品牌的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，很多企業(yè)去學(xué)習(xí)海底撈，但是仍然學(xué)不會(huì)其內(nèi)核。因此，海底撈下一步則應(yīng)該繼續(xù)深耕服務(wù)、創(chuàng)新服務(wù)、拓寬服務(wù)護(hù)城河。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，僅憑“極致服務(wù)”支撐企業(yè)未來(lái)增長(zhǎng)存在一定挑戰(zhàn)，沒(méi)有代表任何品類的海底撈極有可能成為品牌發(fā)展的一大掣肘。

▲筆者根據(jù)海外海底撈消費(fèi)者訪談結(jié)果整理。

▲根據(jù)海底撈財(cái)報(bào)整理

聚焦一款產(chǎn)品有利于品類品牌在消費(fèi)者心智中清晰樹立新品類的認(rèn)知。為了確保品牌占據(jù)品類最有價(jià)值的部分，同時(shí)也使新品類在發(fā)展初期獲得較快的發(fā)展，核心品項(xiàng)應(yīng)該把握品類內(nèi)的主流市場(chǎng)。——《品類戰(zhàn)略》

[4] 《海底撈VS呷哺呷哺：餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的選擇和創(chuàng)新》

品類分化是商業(yè)界發(fā)展的原動(dòng)力，領(lǐng)導(dǎo)者也難抵分化浪潮，挑戰(zhàn)則在于該如何應(yīng)對(duì)不斷分化的火鍋市場(chǎng)：海底撈亟需調(diào)整心態(tài)，再次出發(fā)，通過(guò)服務(wù)深耕及品類聚焦穩(wěn)住第一曲線，通過(guò)品類創(chuàng)新開拓第二增長(zhǎng)引擎，在國(guó)內(nèi)步伐放緩的同時(shí)，秉持“心智洞察進(jìn)行本地化適配”的原則加速全球化戰(zhàn)略，才可以打好這場(chǎng)翻身仗。

[6] 《2021年上半年中國(guó)火鍋行業(yè)新消費(fèi)行為與趨勢(shì)研究報(bào)告》

經(jīng)歷了2020年的重創(chuàng)之后，餐飲行業(yè)迎來(lái)了大浪淘沙的局面，2021年餐飲業(yè)逐漸回暖，規(guī)模達(dá)到4.7萬(wàn)億，增長(zhǎng)18.6%。

對(duì)任何一個(gè)餐飲品牌來(lái)說(shuō)，在面臨業(yè)務(wù)天花板的時(shí)候，孵化新品牌，打造企業(yè)增長(zhǎng)第二引擎則是必經(jīng)之路。西北菜九毛九在2015年瞄準(zhǔn)市場(chǎng)增速向好的酸菜魚品類，并采取聚焦的策略，推出“太二酸菜魚”，6年間以286家餐廳的數(shù)量做出了32.15億的營(yíng)收，接棒了整個(gè)公司的增長(zhǎng)，支撐了九毛九在成立25年之際成功上市，現(xiàn)在太二已經(jīng)成為九毛九的主要利潤(rùn)支撐。

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在“吃”這個(gè)行業(yè)，口味無(wú)疑是消費(fèi)者最關(guān)注的因素，這也驅(qū)動(dòng)了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)逐漸回歸產(chǎn)品本質(zhì)，各大品牌將注意力集中在品類的聚焦、招牌菜的打造上，如哥老官的魚頭、撈王的豬肚雞、七欣天的海鮮、譚鴨血的鴨血、左庭右院的牛肉等等，巴奴更是在眾多單品中通過(guò)毛肚作為切入口，通過(guò)“服務(wù)不過(guò)度”正面向海底撈發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，而海底撈除了服務(wù)還有什么？不得而知。

“舔舐”激進(jìn)擴(kuò)張之痛，海底撈究竟如何破解增長(zhǎng)命題？

盡管海底撈作為領(lǐng)導(dǎo)品牌，有著天然的領(lǐng)導(dǎo)者防御優(yōu)勢(shì)，但沒(méi)有人可以抵御品類分化的趨勢(shì)。海底撈亟需順勢(shì)而為，收縮戰(zhàn)線，在火鍋中進(jìn)一步聚焦品類，通過(guò)評(píng)估品牌的心智資產(chǎn)、洞察消費(fèi)者的口味遷移，來(lái)打造具有長(zhǎng)銷潛力的招牌菜，并在消費(fèi)者端進(jìn)行心智的持續(xù)教育，不斷通過(guò)技術(shù)打磨來(lái)建立產(chǎn)品壁壘，挽救第一曲線。

其中，火鍋無(wú)疑是份額最大的細(xì)分品類。作為中國(guó)獨(dú)創(chuàng)特色美食，火鍋?zhàn)詰?zhàn)國(guó)時(shí)期“擊鼓列鼎”的祭祀崇敬而起，經(jīng)歷了“雪中烹兔肉”的山間情趣時(shí)代，如今演變至餐飲行業(yè)受到各個(gè)階層喜愛的大眾美食?；疱佡惖栏?jìng)爭(zhēng)激烈，2021年規(guī)模達(dá)到5218億元，但由于進(jìn)入門檻低，市場(chǎng)格局高度分散，盡管海底撈去年采取高歌猛進(jìn)的門店擴(kuò)張策略，市場(chǎng)份額也僅由5.8%增長(zhǎng)至7.9%。

增長(zhǎng)之困：門店快跑加速失控，第二曲線難尋突破

如何進(jìn)行“本地化適配”一直困擾著餐飲企業(yè)的出海戰(zhàn)略，需要警惕的是，海底撈的“極致服務(wù)”在國(guó)外市場(chǎng)有水土不服的隱患。國(guó)外消費(fèi)者普遍對(duì)“邊界感”關(guān)注較高，初步調(diào)研看來(lái)，海底撈照搬現(xiàn)有的服務(wù)仍受爭(zhēng)議，因此如何重新定義“好的服務(wù)”是海底撈打造全球品牌之路上需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題。

餐飲行業(yè)中，“眾口難調(diào)”、“標(biāo)準(zhǔn)化程度低”、“勞動(dòng)密集型管理難度大”、“供應(yīng)鏈規(guī)模化”等問(wèn)題一直都在困擾著各大企業(yè)，這也是餐飲市場(chǎng)極度分散的根源所在。而火鍋品類具有“去廚師化”、“標(biāo)準(zhǔn)化程度高”、“口味自理”、“翻臺(tái)率高”、“場(chǎng)景廣泛”等特征，給資本、給市場(chǎng)都留出了很大的想象空間，一眾新銳品牌紛紛覬覦“全國(guó)火鍋版圖”，意圖尋求火中取利：2021年1-9月，火鍋相關(guān)的企業(yè)注冊(cè)數(shù)量超過(guò)5萬(wàn)家，處于密集拓展的狀態(tài)；懶熊火鍋、鍋圈食匯、巴奴火鍋、周師兄等品牌已經(jīng)完成融資，得到了資本助力；撈王、七欣天更是謀求上市，“火鍋第三股”之爭(zhēng)已然打響……他們紛紛通過(guò)更多元的火鍋派系，更獨(dú)特的招牌菜品，更貼合時(shí)代潮流的服務(wù)方式，更吸引年輕人的營(yíng)銷方式來(lái)站住腳跟，而面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)勢(shì)洶洶的圍剿，海底撈作為“火鍋一哥”明顯有些力不從心。

[3] 《海底撈輸在“初心不改”？》

當(dāng)海底撈通過(guò)火鍋業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了原始積累后，也意識(shí)到亟需新的第二曲線來(lái)謀求增長(zhǎng)，便采取同樣的1個(gè)運(yùn)營(yíng)模式及底層邏輯，快速布局10余個(gè)快餐品牌，然而其多品牌戰(zhàn)略定位布局缺乏品類和產(chǎn)品的創(chuàng)新，而齊頭并進(jìn)的策略更是加速資源內(nèi)耗，最終均未在市場(chǎng)中激起水花，反而成為了海底撈后續(xù)發(fā)展的包袱和累贅。

▲根據(jù)IT桔子、企查查等公開資料整理。

第二曲線需在第一曲線即將到達(dá)巔峰之前就開始增長(zhǎng)，只有這樣才有足夠的資源承受第二曲線投入期最初的下降。——《第二曲線》

結(jié)語(yǔ)：

[8]《海底撈生于極致，困于極致》

成功跨至第二曲線需要企業(yè)能力支持，海底撈的服務(wù)壁壘離不開其理性與感性共同構(gòu)建的組織能力。近三十年，海底撈供應(yīng)鏈能力、組織管理能力的沉淀為后續(xù)的多品牌布局奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)：自2011年引入“阿米巴”模式，打造了高效供應(yīng)鏈，建立了覆蓋上下游多個(gè)環(huán)節(jié)的完善供應(yīng)鏈體系；同時(shí)，清晰的內(nèi)部晉升機(jī)制、完善的培訓(xùn)制度、扁平化的管理結(jié)構(gòu)高效調(diào)動(dòng)了人才積極性及管理的效率，因此，第一曲線的能力積累可有效平移至第二曲線，成為其運(yùn)營(yíng)支撐。

反觀海底撈的殺手锏——服務(wù)，行業(yè)內(nèi)服務(wù)水平有了普遍提升，已經(jīng)成了經(jīng)營(yíng)火鍋的必備素質(zhì)，海底撈的服務(wù)誠(chéng)然是拿手招牌，也存在較大創(chuàng)新的空間，但僅靠服務(wù)“一招鮮吃遍天”的策略也行不通了：現(xiàn)有的服務(wù)雖然可以帶給消費(fèi)者的新鮮感和滿足感，隨著進(jìn)店次數(shù)的增加，服務(wù)的邊際效也難免遞減；同時(shí)消費(fèi)者的年齡結(jié)構(gòu)和消費(fèi)偏好發(fā)生改變，大家對(duì)海底撈的服務(wù)好奇心理減弱，甚至其“變態(tài)”的服務(wù)會(huì)將強(qiáng)調(diào)邊界感的年輕人拒之門外，“千萬(wàn)別讓海底撈店員知道你過(guò)生日”的戲謔也影射出過(guò)度服務(wù)對(duì)消費(fèi)者的困擾。

深陷“內(nèi)憂外患”的尷尬困局

[2] 《第二曲線》

[7] 《三問(wèn)三答看海底撈的確定性，海底可撈月，且待萬(wàn)木春》

▲根據(jù)艾媒報(bào)告、海底撈財(cái)報(bào)等公開資料整理

然而，因服務(wù)所彰的領(lǐng)導(dǎo)品牌海底撈也難擋品類分化的大勢(shì)。目前，以川渝火鍋領(lǐng)銜的火鍋品類已經(jīng)進(jìn)入紅海市場(chǎng)，市場(chǎng)生態(tài)逐漸演變，各大派系火鍋競(jìng)爭(zhēng)激烈，品類分化已是大勢(shì)所趨，而品類的分化也意味著沒(méi)有人可以代表火鍋品類?；仡櫥疱伒姆只厔?shì)，品類沿著區(qū)域初次分化，出現(xiàn)了川渝火鍋、粵系火鍋、北方火鍋等，而進(jìn)一步依托單品的分化趨勢(shì)也顯現(xiàn)，出現(xiàn)了羊肉火鍋、魚頭火鍋、毛肚火鍋等等…那么海底撈需要解答的問(wèn)題是：我究竟是誰(shuí)？我代表了什么？

創(chuàng)新服務(wù)戰(zhàn)略同時(shí)聚焦品類，夯實(shí)第一增長(zhǎng)曲線

縱觀中餐品牌的全球化之路，“中餐”或是“火鍋”二字在消費(fèi)者心中有著較強(qiáng)的心智資源，海外中餐規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，遍地開花，但全球中餐市場(chǎng)形成規(guī)模效應(yīng)的品牌卻屈指可數(shù)，可謂是散而不強(qiáng)。對(duì)于海底撈——中國(guó)火鍋的領(lǐng)導(dǎo)品牌，存在通過(guò)聚焦品類強(qiáng)化心智資源，進(jìn)而擴(kuò)大品類的巨大機(jī)會(huì)。海底撈自從2012年就開啟了全球化擴(kuò)張之路，但也由于飲食習(xí)慣、文化差異、經(jīng)營(yíng)成本、疫情影響等因素逐漸放緩。

洞察海外市場(chǎng)消費(fèi)習(xí)慣，提速海外市場(chǎng)布局

品牌第一曲線觸頂之時(shí)，即是第二曲線蓄能之始，但海底撈采取了一味尋求門店數(shù)的增加的方式，這無(wú)疑是一種很危險(xiǎn)的線性外推。在餐飲行業(yè)的增長(zhǎng)模型中，開店數(shù)的確是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的傳統(tǒng)思路，海底撈為提高增長(zhǎng)動(dòng)力，越跑越快，尤其自2020年下半年起，海底撈明顯提升了開店速度，從上半年新增167家猛增至下半年的新增363家，同時(shí)門店下沉策略并舉，在繼續(xù)飽和攻擊一二線市場(chǎng)之下，三四五線市場(chǎng)也都實(shí)現(xiàn)了門店數(shù)量的高倍數(shù)增長(zhǎng)。問(wèn)題在于，在海底撈品類尚未聚焦，內(nèi)生動(dòng)力不足的情況下，瘋狂開店快速下沉的策略則讓其經(jīng)營(yíng)失守，一方面門店數(shù)量越多，管理難度越大，各門店的服務(wù)差異化變大；另一方面品牌力并未隨著門店數(shù)線性提升，門店越多周轉(zhuǎn)越慢，久而久之陷入惡性循環(huán)。意識(shí)到戰(zhàn)略失誤的海底撈在2021年推行了“啄木鳥計(jì)劃”，關(guān)閉門店300多家，這場(chǎng)自救可謂是轟轟烈烈。

▲根據(jù)海底撈財(cái)報(bào)整理

參考資料：

翻臺(tái)率的逐年走低更是戳中了海底撈的痛處，2021年單日翻臺(tái)率降至3次/天，在見證海底撈老化的同時(shí)，亦消磨了資本的耐心?；叵朐诤５讚茟{借服務(wù)的故事被市場(chǎng)所褒揚(yáng)時(shí)，線下可謂是一桌難求，然而隨著消費(fèi)主力逐漸遷移，消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生變化，服務(wù)缺乏創(chuàng)新，又沒(méi)有品類的光環(huán)加持，現(xiàn)如今的海底撈難以避免會(huì)陷入增長(zhǎng)疲軟的泥淖。

競(jìng)爭(zhēng)之困：火鍋行業(yè)新老交鋒，領(lǐng)導(dǎo)者難打防御戰(zhàn)

1994年創(chuàng)始人張勇在四川簡(jiǎn)陽(yáng)的街邊二樓店鋪擺出四張桌子，這就是海底撈的雛形，在“火鍋一條街”上，在所有門店都忙于吆喝自己的火鍋更好吃，自己的菜品更好，陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)之時(shí)，海底撈找到了差異化破局之路——服務(wù)，在火鍋的廝殺中成為企業(yè)的定海神針，隨后的28年企業(yè)發(fā)展中，圍繞“服務(wù)”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，持續(xù)修煉內(nèi)功，在組織能力的搭建、供應(yīng)鏈的精耕、人才管理的完善等方面不斷深化，構(gòu)建獨(dú)特的護(hù)城河，也成就了“海底撈你學(xué)不會(huì)”的商業(yè)神話。

▲火鍋品類分化趨勢(shì)

國(guó)內(nèi)瘋狂開店又火速閉店的損耗也發(fā)出警示，海底撈應(yīng)該審慎思考未來(lái)的擴(kuò)張路徑，而放緩國(guó)內(nèi)步伐、加速海外布局是持續(xù)積累勢(shì)能，打造全球品牌的核心。

[1] 《海底撈你學(xué)不會(huì)》