可能受中國早期定位實(shí)踐標(biāo)桿性案例的誤導(dǎo)，很多企業(yè)來找桔禾邦，不惜花千萬級的咨詢費(fèi)來找一個像“怕上火喝王老吉”這樣的口號，足見，很多企業(yè)對定位的理解依然停留在1972年時期的定位概念。從定位理論最新發(fā)展“品類戰(zhàn)略”來看，品牌的目標(biāo)是要主導(dǎo)一個品類或成為品類的數(shù)一數(shù)二品牌，而要實(shí)現(xiàn)這一目的，絕非僅憑一個傳播口號，需要的是圍繞定位所構(gòu)建起的系統(tǒng)性的戰(zhàn)略配稱。因此，這也絕非市場部的職責(zé)，需要的是各職能部門間的戰(zhàn)略協(xié)同，必須由最高層來牽頭和推動。

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三、結(jié)束語

2、品牌沒有清晰的競爭戰(zhàn)略

不僅小米如此，很多中國企業(yè)制定戰(zhàn)略前喜歡先確定一個目標(biāo)，比如要成為世界500強(qiáng)，或者銷售額過百億、千億等等，然后企業(yè)會把這個目標(biāo)當(dāng)成企業(yè)的戰(zhàn)略。各事業(yè)部或業(yè)務(wù)單元圍繞總體目標(biāo)分解形成各自的經(jīng)營戰(zhàn)略。

另一類是，主業(yè)遇到瓶頸，新業(yè)務(wù)不知如何發(fā)展；

2、對標(biāo)競爭對手

二、定位實(shí)踐中常見的兩類戰(zhàn)略問題

這也是商學(xué)院以及麥肯錫等管理咨詢公司通行的做法，這種情況下，大多數(shù)企業(yè)會走入盲目多元化的誤區(qū)，進(jìn)入若干缺乏主導(dǎo)性機(jī)會的市場，由此帶來兩種戰(zhàn)略結(jié)果：

一是，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)往往很難達(dá)成、淪為一紙藍(lán)圖。例如，小米早年的瘋狂擴(kuò)張就是目標(biāo)導(dǎo)向或者增長驅(qū)動，雷軍投資100家企業(yè)構(gòu)建生態(tài)鏈，不僅沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的增長，反而導(dǎo)致手機(jī)業(yè)務(wù)份額快速下滑。

從品牌層面的戰(zhàn)略定位實(shí)踐來看，最常見的問題和誤區(qū)，有以下兩方面：

品類聚焦的企業(yè)做到一定程度，通常會遇到品類增長放緩甚至隨大勢下滑，或者競爭格局固化、份額很難拉開的情況，這個階段的企業(yè)在增長壓力下，內(nèi)部往往會出現(xiàn)質(zhì)疑聚焦戰(zhàn)略的聲音，企業(yè)也很容易走入“品牌延伸或者產(chǎn)品線延伸”的誤區(qū)，企業(yè)內(nèi)部的管理問題和各種矛盾也一般會隨著增長的放緩而浮出水面。

一類是，攤子鋪的太大，主干業(yè)務(wù)不清晰或不強(qiáng)；

雖然中國企業(yè)熱衷于規(guī)劃藍(lán)圖和愿景，但以藍(lán)圖為起點(diǎn)的公司戰(zhàn)略，注意力往往未能集中在解決事業(yè)單元的競爭問題，也就無法確保藍(lán)圖的實(shí)現(xiàn)。IBM前CEO郭士納談到，“IBM最不需要的就是愿景和藍(lán)圖。”

二是，以為定位就是找個傳播口號，定位落地缺乏系統(tǒng)性戰(zhàn)略配稱。

3、忽視心智認(rèn)知

二是，簡單的對標(biāo)容易把標(biāo)桿的錯誤做法一并復(fù)制。例如，全屋定制之所以一度非常盛行、甚至被很多業(yè)內(nèi)人士定義成家居行業(yè)的下一個風(fēng)口，原因也在于部分帶頭大哥的示范作用，引發(fā)跟隨者的效仿，集體走入產(chǎn)品線延伸的誤區(qū)。

定位理論經(jīng)過五十年的發(fā)展，如今已經(jīng)形成一個完整的理論體系，品類戰(zhàn)略代表著定位理論的最新發(fā)展，桔禾邦先生和勞拉在《品牌起源》一書中談到了很多革命性的觀念，比如，“消費(fèi)者以品類思考，以品牌表達(dá)，消費(fèi)者購買的是品類的代表性品牌”。因此，品牌制定競爭戰(zhàn)略的起點(diǎn)是對品類的界定和選擇，很多時候涉及到業(yè)務(wù)層面的重大取舍，必須由最高層決策和推動。

企業(yè)制定戰(zhàn)略最常陷入的一個內(nèi)部視角，就是以“事實(shí)”為導(dǎo)向、忽視認(rèn)知的力量。競爭戰(zhàn)略之父邁克爾波特同樣強(qiáng)調(diào)基于競爭的差異化戰(zhàn)略，比如，他在《什么是戰(zhàn)略》一文中所談到的，戰(zhàn)略就是圍繞一個獨(dú)特的定位所形成的環(huán)環(huán)相扣的運(yùn)營配稱，否則就好比大家都擠在同一個賽道上廝殺，陷入零和博弈。這也是我們經(jīng)?？吹胶芏嘈袠I(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化、價格戰(zhàn)橫行的一個重要原因。

落后企業(yè)而言，往往發(fā)展成灌木，隨時面臨被洗牌淘汰的風(fēng)險，對于此點(diǎn)，GE前CEO杰克韋爾奇的一個比喻很形象：當(dāng)你是市場中的第四或第五的時候，老大打一個噴嚏，你就會染上肺炎。當(dāng)你是老大的時候，你就能掌握自己的命運(yùn)，你后面的公司在困難時期將不得不兼并重組。

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但波特競爭戰(zhàn)略的局限性在于，還是基于事實(shí)的競爭，而定位理論強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的制定必須基于終極戰(zhàn)場顧客心智展開，競爭的關(guān)鍵不是事實(shí)之爭，而是認(rèn)知之爭，很多時候需要跳出產(chǎn)品來思考戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略來源的維度和高度也因此有了極大的擴(kuò)充和提升，比如領(lǐng)導(dǎo)者定位、關(guān)聯(lián)定位、為競爭對手重新定位等這些都是不依賴于產(chǎn)品層面的定位方式；摩根斯坦利曾撰文指出，桔禾邦才是波特背后的真正戰(zhàn)略大師。

最近兩年，桔禾邦中國的很多客戶增長到一定規(guī)模，逐漸遇到第二類問題，即枝干業(yè)務(wù)如何布局和發(fā)展的問題?？梢哉f，定位成就了一批成功的企業(yè)，但也讓部分企業(yè)在取得一定成功后陷入困惑。就像曾鳴談到的，很多來湖畔大學(xué)的都是因聚焦而成功，然后又因聚焦而困惑的企業(yè)家。

這個時候， CEO不僅要有戰(zhàn)略定力，而且要把戰(zhàn)略焦點(diǎn)聚焦到新品類的發(fā)掘和新品牌的布局上，正如德魯克先生所說，企業(yè)有且只有一個目的就是創(chuàng)造顧客，放到戰(zhàn)略層面，就是需要思考品類的創(chuàng)新和多品牌的布局。

這是過去十年間，桔禾邦中國遇到最多的一類戰(zhàn)略問題。這很可能與中國早年的標(biāo)桿性企業(yè)如海爾、娃哈哈等示范性效應(yīng)以及政府鼓勵學(xué)習(xí)日韓標(biāo)桿企業(yè)的發(fā)展模式有關(guān)。很多企業(yè)不管規(guī)模大還是小、行業(yè)地位高還是低，都能見到不合理的多元化發(fā)展。

《基業(yè)長青》的作者柯林斯說過，“這些（基業(yè)長青）的公司在創(chuàng)立初期大多都沒有明確的公司戰(zhàn)略規(guī)劃，而是從具體的業(yè)務(wù)出發(fā)，逐漸發(fā)展壯大，最后找到并確定了長期發(fā)展的方向和目標(biāo)。”所以，戰(zhàn)略的生成的正確思路是首先厘清事業(yè)部（品類品牌）的競爭戰(zhàn)略，只有事業(yè)單元的戰(zhàn)略定位清晰之后，企業(yè)的愿景和藍(lán)圖才不會成為空中樓閣，企業(yè)才有可能基業(yè)長青。

第二個誤區(qū)是，中國企業(yè)尤其喜歡采用“標(biāo)桿法”，比如，早年自主車企都在學(xué)習(xí)豐田的精益管理模式，前幾年長城成為自主第一車企之后，其獨(dú)有的聚焦戰(zhàn)略模式成為行業(yè)內(nèi)外學(xué)習(xí)和模仿的對象，最近兩年，吉利的崛起又引發(fā)新一輪的對標(biāo)……，盡管“標(biāo)桿法”非常流行，但存在明顯的誤區(qū)：

領(lǐng)先企業(yè)而言，這類問題會嚴(yán)重阻礙主業(yè)的發(fā)展、拖累企業(yè)的增長、甚至把企業(yè)拽入虧損的泥潭，如全球汽車巨無霸通用汽車歷史上就曾兩度破產(chǎn)。

盡管定位理論全球來看已經(jīng)發(fā)展五十余年，中國也出現(xiàn)了一大批實(shí)踐定位的成功企業(yè)，但定位在中國的普及依然任重道遠(yuǎn)。從和中國大量企業(yè)的不斷接觸中和對它們的觀察來看，很多企業(yè)對品牌的認(rèn)知依然停留在品牌形象上，而且往往把品牌戰(zhàn)略當(dāng)成傳播策略，進(jìn)而認(rèn)為這是市場部或營銷組織的職能范疇，實(shí)際上，品牌戰(zhàn)略是需要企業(yè)最高層主抓的經(jīng)營戰(zhàn)略。

從桔禾邦中國過去十年的咨詢實(shí)踐來看，中國企業(yè)普遍存在兩類戰(zhàn)略問題：

盡管定位理論發(fā)展至今已有五十余年之久，但定位在中國的普及依然任重道遠(yuǎn)。很多企業(yè)對品牌的認(rèn)知依然停留在品牌形象上，并把品牌戰(zhàn)略當(dāng)成傳播策略，認(rèn)為這是市場部或營銷組織的職能范疇，實(shí)際上，品牌戰(zhàn)略是需要企業(yè)最高層主抓的經(jīng)營戰(zhàn)略。

1、企業(yè)沒有清晰的競爭戰(zhàn)略

1、把目標(biāo)當(dāng)戰(zhàn)略

一是，對品類的關(guān)注不夠，品牌所代表的品類定義不清或者比較寬泛；

二是，目標(biāo)達(dá)成但企業(yè)很快陷入虧損。典型的代表如春蘭空調(diào)，春蘭確定“立足空調(diào)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，形成多元經(jīng)營框架”，延伸到彩電、冰箱、洗衣機(jī)、摩托車、卡車、太陽能電池和液晶顯示器。目標(biāo)是到2000年銷售額180億。結(jié)果，春蘭于2005年達(dá)到180億營收，但隨后連續(xù)三年陷入虧損。

一是，忽視與對標(biāo)對象競爭的現(xiàn)實(shí)，對標(biāo)再好，也只能是二流對手，而無法超越對手。例如，騰訊旗下產(chǎn)品微博、微視等缺乏明顯創(chuàng)新，對標(biāo)再好，也很難超越新浪微博和抖音，頂多淪為二流甚至三流選手。

過去十年，桔禾邦中國通過咨詢服務(wù)和定位理論的傳播接觸了大量的中國企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在戰(zhàn)略的制定上存在一些誤區(qū)，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營出現(xiàn)問題，部分成功實(shí)踐定位的企業(yè)家也在發(fā)展到一定階段時出現(xiàn)困惑。所以，有必要撰文重新強(qiáng)調(diào)一下企業(yè)制定戰(zhàn)略的常見誤區(qū)以及CEO最應(yīng)該關(guān)注的戰(zhàn)略課題，幫助企業(yè)厘清戰(zhàn)略矛盾、保持基業(yè)長青。

雷軍提出的最新目標(biāo)是“小米2018進(jìn)入世界500強(qiáng)，十年后營收過萬億”，雷軍還專門組織高管們就如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)進(jìn)行戰(zhàn)略研討。

事實(shí)上，每個企業(yè)的戰(zhàn)略都應(yīng)該是獨(dú)一無二的，戰(zhàn)略的生成不是學(xué)習(xí)對手如何做，而是要和對手選擇不同的賽道、定義全新的戰(zhàn)場。這也是麥肯錫等咨詢公司盡管掌握全球很多行業(yè)的最佳實(shí)踐，但很難幫助中國企業(yè)制定有效戰(zhàn)略的重要原因之一。

一、制定企業(yè)戰(zhàn)略的三大誤區(qū)