德魯克說，一個企業(yè)的性質(zhì)并非由企業(yè)的名稱、企業(yè)的規(guī)章制度所決定，而是由顧客決定。顧客決定著企業(yè)是什么。一個企業(yè)的戰(zhàn)略同樣應(yīng)該由顧客決定。從一線出發(fā)，從顧客出發(fā)，將顧客認(rèn)可的、在一線市場證明有效的競爭戰(zhàn)術(shù)發(fā)展成為戰(zhàn)略，這種自下而上的戰(zhàn)略規(guī)劃才是真正的戰(zhàn)略。正如著名軍事家隆美爾所言，“如果在戰(zhàn)術(shù)上無法執(zhí)行，再好的戰(zhàn)略規(guī)劃也無價值。”

但是，企業(yè)雖多、馬云少有，自上而下實施戰(zhàn)略規(guī)劃而成功的企業(yè)少之又少，多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃藍(lán)圖最終只能停留在藍(lán)圖階段。

任正非說，誰來呼喚炮火？“應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。”“努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的‘鐵三角’作戰(zhàn)單元。”“‘鐵三角’作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火。”“‘鐵三角’的目的，就是發(fā)現(xiàn)機會，咬住機會，將作戰(zhàn)規(guī)劃前移，呼喚與組織力量，實現(xiàn)目標(biāo)的完成。”

與此同時，本田在日本的暢銷車型-55cc排量的超級幼獸也少量進口到了美國市場，主要是供本田員工外出辦事時使用。在員工騎行超級幼獸辦事的過程中，這款小巧靈活的小型摩托車逐漸引起了美國人的關(guān)注，其中一名西爾斯百貨公司的采購員提出希望能將它引入西爾斯進行嘗試性售賣。

這種自上而下規(guī)劃出來的戰(zhàn)略，往往遠(yuǎn)離市場一線、不接地氣，既挑戰(zhàn)“下面的人”的理解能力，又挑戰(zhàn)“下面的人”的執(zhí)行能力。如此一來，CEO的“突破能力”理所當(dāng)然變成了戰(zhàn)略能否實施落實的關(guān)鍵因素乃至第一因素。

突破“戰(zhàn)略中空”，關(guān)鍵在于改變傳統(tǒng)的“自上而下”的戰(zhàn)略規(guī)劃方式。企業(yè)高層首先應(yīng)該深入市場一線去尋找有效的戰(zhàn)術(shù)，再回到總部將其作為一致性的戰(zhàn)略方向，實施有利于該方向的變革，從而將有效的戰(zhàn)術(shù)發(fā)展成為成功的戰(zhàn)略。這就是桔禾邦中國倡導(dǎo)的“自下而上”的戰(zhàn)略規(guī)劃。

但是，美國消費者認(rèn)為本田大型摩托車是便宜貨，性能遠(yuǎn)不如哈雷—戴維森，再加上行駛過程中頻繁出現(xiàn)各種機械故障，本田摩托車的口碑極差，銷售慘淡。

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通常是企業(yè)的最高層坐在董事會里，制定一個發(fā)展目標(biāo)，比如“海爾要成為世界500強”、“從1000億到2000億、再造一個格力”，然后根據(jù)這個目標(biāo)選擇可以進入的經(jīng)營領(lǐng)域，比如海爾從家電進入手機、電腦、餐飲、醫(yī)療、金融等領(lǐng)域，格力從空調(diào)進入手機、新能源汽車等。

自下而上的戰(zhàn)略規(guī)劃

在規(guī)劃了一個宏偉的公司戰(zhàn)略（corporate strategy）之后，董事們繼續(xù)開會，再來制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（business strategy），將公司戰(zhàn)略所包括的發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營方向和措施具體化，形成業(yè)務(wù)單位具體的經(jīng)營戰(zhàn)略，比如海爾手機事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、格力新能源汽車業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

意識到“加量不加價”和“買六送一”切合低端面消費者需求，是一個有效的戰(zhàn)術(shù)機會，桔禾邦中國決定推動今麥郎將此上升為企業(yè)戰(zhàn)略。2014年下半年，“今野拉面”更名為“大今野拉面”，以“大面塊，六袋頂七袋”的定位重新出擊低端面市場。

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本田美國注意到了這個機會，隨之將重心轉(zhuǎn)向小型摩托車市場。本田將超級幼獸定位成適合年輕人生活方式的產(chǎn)品，主打輕便、便宜，強調(diào)超級幼獸適合都市短途出行。新戰(zhàn)略大獲成功，超級幼獸摩托車銷售節(jié)節(jié)攀升。

“找突破口，讓大家聞到血腥味，這是非?？简炓粋€企業(yè)家的創(chuàng)造力的地方。”

出現(xiàn)“戰(zhàn)略中空”現(xiàn)象的根本原因，在于傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃方式：自上而下。

自上而下的戰(zhàn)略規(guī)劃將本田拖入了美國大型摩托車市場的競爭泥潭，一度瀕臨破產(chǎn)，但是借助超級幼獸發(fā)現(xiàn)的小型摩托車的戰(zhàn)術(shù)機會，最終幫助本田成為了美國摩托車市場上的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

2014年，桔禾邦中國協(xié)助今麥郎方便面制定戰(zhàn)略，我們在市場走訪中發(fā)現(xiàn)了一個戰(zhàn)術(shù)機會：今麥郎的一款低價面“今野拉面”每包面重100克，高于競品白象低價大骨面的85克面重，“加量不加價”。在上市初期表現(xiàn)很好，但是隨后遭遇到了白象方便面的阻擊。白象以“買六送一”的促銷戰(zhàn)術(shù)有效遏制了今野拉面的增長勢頭。

宗慶后每年有200多天的時間在銷售一線，和幾乎每一個一級經(jīng)銷商保持每年一見的紀(jì)錄。他親自撰寫的每年100多篇的“銷售通報”，看似平常，其實是娃哈哈公司人、財、物、產(chǎn)、供、銷各項資源調(diào)配、確保企業(yè)成長的戰(zhàn)略核心。

在與蘋果iOS智能手機操作系統(tǒng)的競爭中，谷歌就采取了與蘋果完全不同的試錯迭代戰(zhàn)略。安卓系統(tǒng)從第一代產(chǎn)品到第四代產(chǎn)品，歷時不到一年，許多合作的手機廠商都來不及更新?lián)Q代以支持新版本的操作系統(tǒng)，抱怨連連。

“大部分的CEO其實在這點上容易放手。除非你的團隊強到他們在戰(zhàn)略能力上自己能去找那個點，不然的話中間就會形成一個相對的空間。”

在接下來的幾年中，本田在美國市場果斷放棄了大型摩托車，集中全力對超級幼獸車型進行優(yōu)化，使得超級幼獸一舉超越了哈雷—戴維森，成為美國摩托車市場上新的銷售冠軍，本田就此起死回生。

面對這種局面，本田美國仍然堅持原定戰(zhàn)略，將主要精力放在督促日本本部的工程師對大型摩托車進行優(yōu)化設(shè)計，試圖在性能上趕超競爭對手，同時進一步降低售價，希望借此增強對美國消費者的吸引力，但是市場仍然不見起色。

改變企業(yè)，適應(yīng)市場，而非改變市場，適應(yīng)企業(yè)

在這種環(huán)境下，傳統(tǒng)的自上而下的戰(zhàn)略規(guī)劃方式尤其顯得僵化低效；采取自下而上的戰(zhàn)略規(guī)劃方式，盡快將產(chǎn)品或服務(wù)交付原點顧客，及時獲取顧客的反饋來進一步細(xì)化需求，從而進入新一輪的迭代，在試錯與迭代的過程中及時發(fā)現(xiàn)并明確有效的戰(zhàn)術(shù)機會，迅速形成戰(zhàn)略，在互聯(lián)網(wǎng)時代變得更加重要。

“當(dāng)你大的戰(zhàn)略方向明白了之后，怎么身先士卒地找到那個突破口很重要，因為你不能指望下面的人把這個路給趟出來，或者他趟出來了卻意識不到大部隊要從這條路上突破過去，才能擴大戰(zhàn)果。”

曾鳴的重點在于夸獎馬云的個人能力很強，善于突破。但是這段話的背后其實反映了企業(yè)在戰(zhàn)略定位規(guī)劃與實施上普遍面臨的一個痛點：戰(zhàn)略實施無從下手，戰(zhàn)略規(guī)劃難以落實，最終淪為空中樓閣。這種現(xiàn)象我們稱之為“戰(zhàn)略中空”。

但谷歌清醒的意識到及時采納顧客的反饋意見，快速優(yōu)化自己的產(chǎn)品才是競爭核心，因此強硬要求合作的硬件廠商跟進自己的節(jié)奏，同步更新優(yōu)化硬件產(chǎn)品，軟硬同步，最終在短期內(nèi)趕上了蘋果。

新戰(zhàn)略啟動當(dāng)月開始，大今野重新恢復(fù)高速增長，迅速超越了白象，成為低端面市場的領(lǐng)導(dǎo)者。2015年，今麥郎繼續(xù)將這一戰(zhàn)略推廣到了中高價面市場，陸續(xù)推出了“一袋半”和“一桶半”方便面，沖擊康師傅和統(tǒng)一把持的中高價袋面和桶面市場。“一袋半”和“一桶半”自上市以來持續(xù)保持高速增長，一度出現(xiàn)斷貨局面，成功幫助今麥郎成為2015年以來持續(xù)下滑的方便面市場上唯一保持增長的企業(yè)。

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雷軍說，“快速迭代，不斷試錯”，“這是互聯(lián)網(wǎng)時代的王道”。由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)快速發(fā)展，硬件頻繁升級，軟件層出不窮，消費喜好快速多變，和互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的行業(yè)充滿了高度不確定性。

自上而下的戰(zhàn)略規(guī)劃

試錯與迭代：互聯(lián)網(wǎng)時代的自下而上

從“加量不加價”和“買六送一”的促銷戰(zhàn)術(shù)，到“大今野”、“一袋半”和“一桶半”一以貫之的“大面塊”戰(zhàn)略，今麥郎憑借將有效的戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略，成功逆襲。

顧客決定企業(yè)

戰(zhàn)略實施如果過于依賴企業(yè)家的個人能力，本質(zhì)上是戰(zhàn)略規(guī)劃出了問題。

IBM前CEO郭士納上任之初面對記者“IBM的愿景和藍(lán)圖是什么”的提問時，他說，“IBM最不需要的就是愿景和藍(lán)圖”。“我喜歡從細(xì)節(jié)開始做起，在做的過程中自然形成藍(lán)圖。”

2008年，統(tǒng)一方便面聚焦老壇酸菜口味，在與康師傅紅燒牛肉面的競爭中脫穎而出，成為中國方便面市場的第二品牌。受此鼓舞，白象方便面作為中國低端方便面市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌，制定了詳盡的戰(zhàn)略規(guī)劃，推出了高端大骨面，力圖以大骨口味復(fù)制統(tǒng)一老壇酸菜的成功。但是幾年下來，白象高端大骨面在中高價面的競爭中，面對康師傅和統(tǒng)一，始終沒有找到有效的戰(zhàn)術(shù)突破機會，雖然投入巨大，市場表現(xiàn)卻平平。

阿里參謀長曾鳴曾被問到，從馬云身上學(xué)到了什么？他說其中一點是馬云“找突破口”的能力。

20世紀(jì)50年代后期，本田準(zhǔn)備進軍美國摩托車市場，當(dāng)時美國市場上的主流車型是250-350cc的大型摩托車，以哈雷—戴維森等品牌定位為代表。本田董事會制定了邏輯嚴(yán)密的戰(zhàn)略規(guī)劃，決定以極低的價格在美國市場上銷售250-350cc排量的大型摩托車，計劃以此沖擊美國本土品牌。

將有效的戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略，實質(zhì)是從市場出發(fā)，在競爭中發(fā)現(xiàn)機會，改變企業(yè)去適應(yīng)市場，而不是從企業(yè)出發(fā)，試圖改變市場、改變外部環(huán)境來適應(yīng)自己。正因為此，一流的企業(yè)家通常全力投身于市場一線，在一線尋找競爭性的戰(zhàn)術(shù)機會，圍繞機會重構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略。

試錯與迭代的核心在于能否激發(fā)顧客高度參與進來。小米從手機硬件到MIUI操作系統(tǒng)的每次迭代，都號召用戶熱情參與。小米把前100個用戶稱為“夢想贊助商”，這些原點顧客一方面對于小米產(chǎn)品提出了很多重要的反饋意見，另一方面，在這個過程中，原點顧客由于強烈的參與感而對小米更加忠誠，同時作為意見領(lǐng)袖影響了更多普通用戶。

這還沒完，董事們還要繼續(xù)辛苦開會，制定職能戰(zhàn)略（functional strategy），全面調(diào)整企業(yè)研發(fā)、營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、人力資源、組織結(jié)構(gòu)等各方面的職能，去響應(yīng)和支持公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

迫于大型摩托車不見起色的市場形勢，本田勉強同意將更多的超級幼獸出口到美國。出乎意料的是，超級幼獸在西爾斯百貨的銷售表現(xiàn)遠(yuǎn)超本田250-350cc的大型摩托車。