諾基亞在智能手機上的投入不可謂不多。Nokia 9000，全鍵盤、可連接互聯(lián)網(wǎng)收發(fā)郵件、傳真。諾基亞7650，是第一款內(nèi)置數(shù)碼相機功能的手機。隨后，諾基亞在N系列上加強娛樂屬性，又推出E系列針對商務(wù)市場。

最后，新品類一旦成立，就會有自己的發(fā)展驅(qū)動力，品牌參與其中必須全力以赴以保持競爭力。

真正要讓創(chuàng)新產(chǎn)生顛覆式的影響，需要的是重新設(shè)計品牌選擇之前的思考邏輯。產(chǎn)品創(chuàng)新，引導(dǎo)人們對比優(yōu)劣；品類創(chuàng)新，引導(dǎo)人們區(qū)隔不同。

變頻空調(diào)的案例在這里給了我們相對精準的反饋。2008年，美的開始推廣變頻品類，當時的變頻占整體空調(diào)市場20%。2012年，美的進一步明確變頻空調(diào)的第一屬性——省電，傳播“一晚一度電”，變頻品類啟動了更高速增長，2017年，變頻空調(diào)占整體市場已經(jīng)超過60%。

產(chǎn)品的升級換代，是企業(yè)內(nèi)部的事。每個企業(yè)的研發(fā)部門，都會制定自己的產(chǎn)品型譜、研發(fā)計劃，在自己設(shè)計的節(jié)奏下，逐步推進。當創(chuàng)新以品類出發(fā)，改變市場之后，對于品類的驅(qū)動力會來自消費趨勢、來自競爭環(huán)境。

并不是發(fā)明者不想改變市場，但商業(yè)邏輯出發(fā)點不同，會導(dǎo)致不同結(jié)果。如果僅僅把發(fā)明看作產(chǎn)品創(chuàng)新來推出，很難對整體市場格局產(chǎn)生影響。原因在于，產(chǎn)品決策在選擇品牌之后，已經(jīng)是購買最后一環(huán)，不會從根本上影響消費者的整體選購邏輯。

開創(chuàng)新品類，產(chǎn)品創(chuàng)新才是起步，還有以下三點需要注意：

這三家企業(yè)，無論從哪方面看，其時都旗鼓相當。三個案例，正好代表了三種實力對比可能的情況，而最終在市場表現(xiàn)上，蘋果都遠超其競爭對手。

不是資源的影響，那么造成結(jié)果不同的，就是策略的選擇?；厮菀陨习咐昂蠓床畹年P(guān)鍵決策差異，都在于：前者僅僅發(fā)明了產(chǎn)品，而后者改變了市場。

智能手機的普及，對于消費品和家電行業(yè)都產(chǎn)生了巨大影響。智能電視、智能空調(diào)、智能某某，層出不窮。然而，沒有一個真正的新品類成立。

很基本的一個原因是：沒有定義新品類的基本屬性和游戲規(guī)則。消費者不知道智能電視和非智能電視的最根本區(qū)別是什么，雖然行業(yè)在推動更新?lián)Q代，然而始終沒有形成消費端的拉力。

改變?nèi)祟惿罘绞降膇Phone，2007年才上市，而世界公認的第一臺智能手機，是1994年IBM發(fā)布的Simon。當時的手機霸主諾基亞，僅在2年后的1996年就推出了自己的智能手機Nokia 9000。

在變頻空調(diào)新品類成立的前提下，“買變頻，選美的”才能發(fā)揮最大潛力。真正的開創(chuàng)者，是在認知中定義了不同的品類，在市場中開辟了新的戰(zhàn)場。

1996年，海信率先在中國推出變頻空調(diào)，并在此后連續(xù)13年變頻銷量領(lǐng)先。2008年，美的開始發(fā)力變頻，2010年超過海信成為變頻第一。

對比諾基亞和iPhone。

在智能手機出現(xiàn)后的十幾年時間里，我們對手機的評價，耐用、通話質(zhì)量、甚至抗摔指數(shù)，仍然是最重要的指標。更多人的選擇路徑是，已經(jīng)選好諾基亞，最后再考慮要不要買個最新款機型，是不是要上網(wǎng)或者拍照的功能。消費者在談?wù)撝總€系列的優(yōu)劣勢，對比諾基亞與黑莓某個系列的差異，然后選擇音樂的、相機的、郵件功能強的某個產(chǎn)品，或者什么都不用，仍然基礎(chǔ)款。

今天的商業(yè)世界，大家都在談創(chuàng)新。我們走進超市，我們打開手機，會發(fā)現(xiàn)新的產(chǎn)品永遠層出不窮。然而，真正影響到我們的新品類，真正為我們熟悉的新品牌卻依然罕見。很多好創(chuàng)意，也許在能夠發(fā)揮其潛力、改變世界之前，又被淹沒在更多的產(chǎn)品序列中了。

變頻空調(diào)真正的潛力，是讓消費者首先考慮“我要買變頻空調(diào)”；而不是告知消費者“海信推出變頻”。邏輯出發(fā)點不同，在構(gòu)建商業(yè)世界的競爭格局中，會產(chǎn)生最根本的差異。

營銷費用的說法，在更多時候?qū)τ谕悊栴}往往解釋乏力。

蘋果公司對施樂PARC的技術(shù)盜用，有時甚至?xí)恍稳轂楣I(yè)史上最嚴重的搶劫行為之一。然而，這項技術(shù)留在施樂，也許僅僅只是一項技術(shù)。

對于創(chuàng)新者來說，新產(chǎn)品是非常重要的基石，但并不是創(chuàng)新的全部。從重構(gòu)市場的角度出發(fā)，定義新品類，并且把握新品類機會，才能確保在新的市場環(huán)境中取勝。

我們知道蘋果沒有發(fā)明智能手機，但同時我們都認同，蘋果是智能手機的開創(chuàng)者。意義不是產(chǎn)品革命，而是市場革命。

我們看到消費者會買更好的電視，卻構(gòu)筑不了“我要買智能電視”的選擇起點，所以智能電視的競爭還是落到產(chǎn)品實力比拼，傳統(tǒng)電視企業(yè)仍然占優(yōu)，自然也難以誕生能依托智能電視發(fā)展的真正的獨角獸。

蘋果公司有三個改變世界的偉大產(chǎn)品，其概念及產(chǎn)品原型都不是來自蘋果。

但是，有一點區(qū)別是，美的隨后宣布：全面停產(chǎn)定頻空調(diào)。這個舉動，正式宣告變頻對陣定頻的時代開啟。這個策略實質(zhì)是以變頻為基礎(chǔ)開辟一塊新的市場，不是在和海信做產(chǎn)品比拼，而是重新劃定戰(zhàn)場，在和格力的競爭中爭奪主場，超越海信甚至不是首要目的。

失利者發(fā)明產(chǎn)品，成功者重構(gòu)市場

品類創(chuàng)新的三點注意

其次，新品類能成立，需要構(gòu)建差異化的品類屬性。

iPod的大硬盤Mp3播放器，產(chǎn)品原型來自新加坡創(chuàng)新科技。

海信推廣變頻空調(diào)，是產(chǎn)品層面的。消費者在2009年以前買空調(diào)，考慮的是品質(zhì)、價格等等，格力是毫無疑問的首選。也許消費者如果選海信的話，會考慮他們的最新變頻系列。就像也可能考慮海爾的清洗系列一樣。消費者對于格力的偏好，在廣泛的認知中，很難因為海信的產(chǎn)品創(chuàng)新而改變。

美的的嘗試，從一開始就在告訴消費者：空調(diào)有兩類，一類是變頻，一類不是變頻?？磧杉业木唧w做法對比，在不同時期，兩個品牌都做過“變頻空調(diào)普及風(fēng)暴”，在產(chǎn)品、價格、終端，都做了全方位覆蓋。

和產(chǎn)品概念的根本不同在于，品類設(shè)計，在做的是重構(gòu)認知標準，在選購邏輯的第一步重新設(shè)計，進而影響市場結(jié)構(gòu)，最終帶來市場結(jié)果的不同。

問題是，諾基亞的智能手機，始終是產(chǎn)品。盡管有如此多的智能系列，卻又和更多的功能系列并列在一起，看不到某一個系列和其他所有產(chǎn)品有巨大區(qū)隔，僅僅是某個功能補充而已。當時所有的手機企業(yè)都在做同樣的事，競爭仍然是產(chǎn)品層面的。各家以產(chǎn)品對陣在市場上短兵相接。功能層面加碼軍備競賽，照相對照相，郵件對郵件，通話對通話……局部競爭各有勝負，而整體市場格局，在很長一段時間沒有改變。

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這一層的討論，正式的把智能手機和傳統(tǒng)手機區(qū)隔開來，形成了兩個戰(zhàn)場。市場結(jié)構(gòu)開始重構(gòu)，短短幾年時間，在人們概念中屬于傳統(tǒng)手機的霸主諾基亞、摩托羅拉等淡出視野，智能手機的市場中，新玩家重新洗牌。

產(chǎn)品創(chuàng)新，引導(dǎo)人們對比優(yōu)劣；品類創(chuàng)新，引導(dǎo)人們區(qū)隔不同

很多人認為美的能夠搶下變頻空調(diào)的市場機會，是因為巨額的廣告費用投入，海信無法阻擊，也無力跟進。這只是原因之一。

這類案例并不是偶爾發(fā)生：明明是發(fā)明者，卻不能收獲最大的市場成果。發(fā)明者與后來者的地位、資源與實力，幾乎都不能針對這個現(xiàn)象給出完整的解釋。

結(jié)語

回到“品類——品牌——產(chǎn)品”的邏輯中，品類是先于品牌的決策起點。要構(gòu)建品類認知，品類的概念必須先于品牌定位出現(xiàn)。

iPhone之后，我們才看到手機市場分成了兩類：智能手機不再只是某個品牌下的產(chǎn)品系列，而開始有專門的定義、專門的統(tǒng)計和專業(yè)的品牌。更重要的是，競爭層級發(fā)生了根本變化，從品牌之下產(chǎn)品系列的對壘，到品牌之上，品類之間的抗衡。

首先，定義新品類，建立新認知，重點是推廣品類，而不是傳播品牌。

蘋果公司對施樂PARC的技術(shù)盜用，有時甚至?xí)恍稳轂楣I(yè)史上最嚴重的搶劫行為之一。然而，這項技術(shù)留在施樂，也許僅僅只是一項技術(shù)。正如喬布斯所說：“我真不敢相信施樂竟然沒有好好利用這項技術(shù)，他們根本沒有意識到電腦的巨大潛力。”

Macintosh的圖形界面，原型來自施樂。當時的蘋果還僅僅是家初創(chuàng)企業(yè)，而施樂已經(jīng)是行業(yè)巨頭。

認知中的概念，并不是文字游戲。真正成為消費者認可的新品類，成為選擇的起點，形成“我要買某某（品類）”的認知，意味著品類本身有著屬于自身的基本屬性。這個屬性是消費者的真實需求，同時是和原有品類相區(qū)隔的。

IPhone的上市，首先改變的是思考路徑。第一次，大家開始討論智能手機和傳統(tǒng)手機的不同，要不要買一臺智能手機成為買手機首先需要考慮的事情。第一次，哪怕評論對于其耐用、通話品質(zhì)、待機等等充滿詬病，但是大家認為不重要，我們開始認為操作體驗、上網(wǎng)流暢、有更多音樂與應(yīng)用程序是評價手機的重要屬性。

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大部分情況下，品類的進步速度會遠遠快于企業(yè)的規(guī)劃。企業(yè)必須從組織到資源到所有的配稱設(shè)置，都基于品類競爭重新考慮、重新規(guī)劃。很多發(fā)明者，在品類開始啟動快速增長后，卻沒有跑過市場。

到2017年，美的憑借變頻空調(diào)成為空調(diào)兩強之一，國內(nèi)空調(diào)市場份額24%；同期海信品牌空調(diào)銷量占國內(nèi)市場不足5%。