真正的戰(zhàn)略不是陷入戰(zhàn)爭而是遠(yuǎn)離戰(zhàn)爭。所以長城內(nèi)部形成了一個新的哲學(xué)，叫小眾即大眾。這也是搶心智兩大方法之一的“對立面”發(fā)展成了企業(yè)經(jīng)營的哲學(xué)思想。

歷史是正在發(fā)生的未來?？锤唠A市場品類趨勢，因為通常高階市場就是下一層級市場的未來。如果企業(yè)想獲得更大的發(fā)展，必須找到一個更具潛力的強(qiáng)勢品類，強(qiáng)勢品類造就強(qiáng)勢品牌，弱勢品類造就弱勢品牌。

如果把長城前面十年戰(zhàn)略分成兩個階段：第一個階段叫1.0戰(zhàn)略，1.0階段的關(guān)鍵詞是品類聚焦；2.0階段則是品類創(chuàng)新；3.0階段是全球品牌。魏總提到一個觀點，我們談中國崛起，對于中國品牌而言，真正機(jī)會不在中國，而在全球。所以盡管有一些關(guān)于逆全球化聲音，這時候恰恰是很多企業(yè)布局全球的機(jī)會，當(dāng)別人撤退時候恰恰是你進(jìn)攻最好時機(jī)。      

直播金句集錦

作為初創(chuàng)小企業(yè)，如果你沒有一個焦點一定做不大，起步就是一個小灌木，但不意味著在初期把有利潤業(yè)務(wù)砍掉。判斷一下目前的業(yè)務(wù)是失血還是輸血，如果有業(yè)務(wù)是賺錢的，就是戰(zhàn)術(shù)性業(yè)務(wù)，但戰(zhàn)略布局中不能全是戰(zhàn)術(shù)性業(yè)務(wù)，這相當(dāng)于永遠(yuǎn)在打游擊戰(zhàn)。必須在起步初期就知道事業(yè)是什么，機(jī)會在哪里，在什么賽道上成為里面的品類第一。

聚焦一個新品類時，如何舍棄企業(yè)原有的業(yè)務(wù)？原則叫“先立后破”。所謂“先立后破”，對于長城來說，就是建議企業(yè)先將資源（如研發(fā)、營銷等資源）聚焦投入到SUV上，然后把轎車網(wǎng)絡(luò)逐步轉(zhuǎn)化成SUV網(wǎng)絡(luò)，隨著SUV市場占比越來越高時，企業(yè)其實已經(jīng)自己把焦點從轎車轉(zhuǎn)移到SUV上，其實就是“因為相信而看見”。

對于企業(yè)來講，戰(zhàn)略資源是非常稀缺和有限的，最怕就是資源錯配，把資源投在不重要的業(yè)務(wù)上。所以當(dāng)企業(yè)有幾個品牌時，咨詢公司作為外腦，我們也要不斷對長城的情況進(jìn)行梳理和剪裁，推動他們把資源推向最有價值的業(yè)務(wù)上。

趨勢不是機(jī)會，但趨勢的變化才是機(jī)會。當(dāng)今天我們看到并談?wù)撔履茉?，談?wù)摕o糖、減糖時，意味著全國乃至全球很多企業(yè)同時看到這個機(jī)會也同時在布局，所以真正機(jī)會應(yīng)該最先洞察到趨勢變化，而非等到 “健康”， “無糖”等已經(jīng)成為趨勢。新能源是一個趨勢，但競爭也已經(jīng)激烈了。當(dāng)你能夠提前十年判斷出未來新能源會是下一個風(fēng)口，那這個趨勢變化意味著機(jī)會。

在長城戰(zhàn)略發(fā)展的不同階段，我們運(yùn)用和實踐了定位理論的諸多核心觀念， 包括定位、聚焦、商戰(zhàn)、品類等等，而在實踐過程中，桔禾邦咨詢又總結(jié)出若干個新的方法，形成了一個定位屆的閉環(huán)和傳奇。

在長城案例的學(xué)習(xí)和思考中，我們可以發(fā)現(xiàn)，對于初創(chuàng)、中小企業(yè)來說，需要找到值得聚焦的品類，主導(dǎo)這個品類，成為品類之王。而對于具備一定規(guī)模的大企業(yè)之后，應(yīng)持續(xù)通過品類創(chuàng)新找到第二第三成長曲線，獲得持續(xù)成長。

當(dāng)新的戰(zhàn)略無法在企業(yè)中達(dá)成共識該怎么辦？主要有三個層面：第一，在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭，在戰(zhàn)爭中統(tǒng)一共識。第二，企業(yè)很怕只有一種聲音，尤其企業(yè)越大越怕只有一種聲音。當(dāng)有不同視角，來自內(nèi)部和外部的不同視角和觀點碰撞時，可以堅定企業(yè)的戰(zhàn)略方向。第三，要把戰(zhàn)略形成一種企業(yè)文化，把戰(zhàn)略落實成愿景和文化。
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自然界偏好極端。商業(yè)界也如此，通常高端和低端更容易建立強(qiáng)有力的品牌，尤其低端市場容易建立規(guī)?；钠脚_，就像優(yōu)衣庫成就日本首富，包括中國首富賣2塊一瓶的礦泉水等等。

如果要進(jìn)入的新業(yè)務(wù)是一個你非?？春玫臉I(yè)務(wù)，有非常大的潛力，應(yīng)該果斷地啟用新品牌。如果要布局的新業(yè)務(wù)已經(jīng)有了專家品牌，更應(yīng)該啟用一個新品牌

品類創(chuàng)新必須是一把手工程，必須是企業(yè)家親自抓，比如馬斯克、喬布斯。但中國很多企業(yè)家把大量精力放在管理上，其實企業(yè)家最大的職責(zé)是把握機(jī)會而不是解決問題。因為解決問題只是恢復(fù)昨日的平衡，沒有創(chuàng)造新的價值，所以企業(yè)家的真正職責(zé)應(yīng)該是抽離出來，布局更好的機(jī)會。

“生命的階梯”是一個非常重要的定位觀念。消費者傾向于通過更換一個品牌，證明自己進(jìn)入新的人生階段。比如美國大學(xué)生畢業(yè)之后第一輛車會買雪佛蘭，結(jié)婚生子可能會買沃爾沃，因為安全；離婚了會開法拉力，非常瀟灑。

對立面法則在中國擁有更大的戰(zhàn)略潛力，因為亞洲思維強(qiáng)調(diào)“比著干”，典型的如豐田的精益管理，比拼的是速度、效率，但很容易陷入千軍萬馬過獨木橋的零和博弈，而西方思維強(qiáng)調(diào)不同勝過更好。

每個企業(yè)都應(yīng)量身定制自己的戰(zhàn)略，千萬不要對標(biāo)大企業(yè)戰(zhàn)略，因為適合別人的鞋子未必適合你的腳，一味復(fù)制有可能把別人的彎路一并走了一遍。

前不久，長城汽車發(fā)布2022年第一季度報告。報告顯示，長城汽車營業(yè)收入達(dá)336億元，同比增長8.04%；凈利潤達(dá)16億元，經(jīng)營業(yè)績保持穩(wěn)定向上。從營收不足百億的地方性企業(yè)，十年間成長為千億級全球車企，凈利潤甚至超越超越汽車行業(yè)全球第一的保時捷。長城汽車的崛起橫跨了品類聚焦、品類創(chuàng)新和全球品牌三大戰(zhàn)略歷程，取得巨大的戰(zhàn)略成果。《哈佛商業(yè)評論》《中外管理》等諸多主流財經(jīng)媒體在深度解析長城案例時，均評論其價值已經(jīng)遠(yuǎn)超出汽車領(lǐng)域。

企業(yè)想保持競爭力有三個關(guān)鍵詞：聚焦，聚焦，還是聚焦。聚焦就是“力出一孔”。戰(zhàn)爭論里有一個非常重要兵力法則，如果你不能獲取足夠的資源優(yōu)勢，那么就應(yīng)該聚焦資源，在關(guān)鍵點上以求突破。

聚焦是一個非常重要的戰(zhàn)略，但為什么聚焦這么難？因為聚焦是反人性的。人性是什么？人性是貪婪厭惡風(fēng)險。這也是聚焦戰(zhàn)略非常高的壁壘，高在斷舍離的決心和魄力。但恰恰因為它是反人性，一旦做出這樣得的決策，就能領(lǐng)先對手，構(gòu)筑很高的戰(zhàn)略壁壘。

自2008年起，桔禾邦戰(zhàn)略定位咨詢與長城汽車開始了持續(xù)十多年的戰(zhàn)略合作。我們堅持在服務(wù)和陪伴企業(yè)成長的過程中對成果負(fù)責(zé)，通過對全球汽車市場發(fā)展歷程和中國消費趨勢的研判，攜手長城汽車通過品類創(chuàng)新進(jìn)行戰(zhàn)略布局，先后打造經(jīng)濟(jì)型SUV領(lǐng)導(dǎo)品牌哈弗、女性電動車領(lǐng)導(dǎo)品牌歐拉、潮玩越野SUV坦克等，率先成為以品類打造品牌的成功典范。