德魯克說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的性質(zhì)并非由企業(yè)的名稱、企業(yè)的規(guī)章制度所決定，而是由顧客決定。顧客決定著企業(yè)是什么。一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略同樣應(yīng)該由顧客決定。從一線出發(fā)，從顧客出發(fā)，將顧客認(rèn)可的、在一線市場(chǎng)證明有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)發(fā)展成為戰(zhàn)略，這種自下而上的戰(zhàn)略規(guī)劃才是真正的戰(zhàn)略。正如著名軍事家隆美爾所言，“如果在戰(zhàn)術(shù)上無(wú)法執(zhí)行，再好的戰(zhàn)略規(guī)劃也無(wú)價(jià)值。”

但是，企業(yè)雖多、馬云少有，自上而下實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃而成功的企業(yè)少之又少，多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃藍(lán)圖最終只能停留在藍(lán)圖階段。

任正非說(shuō)，誰(shuí)來(lái)呼喚炮火？“應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來(lái)決策。”“努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的‘鐵三角’作戰(zhàn)單元。”“‘鐵三角’作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火。”“‘鐵三角’的目的，就是發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，咬住機(jī)會(huì)，將作戰(zhàn)規(guī)劃前移，呼喚與組織力量，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的完成。”

與此同時(shí)，本田在日本的暢銷車型-55cc排量的超級(jí)幼獸也少量進(jìn)口到了美國(guó)市場(chǎng)，主要是供本田員工外出辦事時(shí)使用。在員工騎行超級(jí)幼獸辦事的過(guò)程中，這款小巧靈活的小型摩托車逐漸引起了美國(guó)人的關(guān)注，其中一名西爾斯百貨公司的采購(gòu)員提出希望能將它引入西爾斯進(jìn)行嘗試性售賣。

這種自上而下規(guī)劃出來(lái)的戰(zhàn)略，往往遠(yuǎn)離市場(chǎng)一線、不接地氣，既挑戰(zhàn)“下面的人”的理解能力，又挑戰(zhàn)“下面的人”的執(zhí)行能力。如此一來(lái)，CEO的“突破能力”理所當(dāng)然變成了戰(zhàn)略能否實(shí)施落實(shí)的關(guān)鍵因素乃至第一因素。

突破“戰(zhàn)略中空”，關(guān)鍵在于改變傳統(tǒng)的“自上而下”的戰(zhàn)略規(guī)劃方式。企業(yè)高層首先應(yīng)該深入市場(chǎng)一線去尋找有效的戰(zhàn)術(shù)，再回到總部將其作為一致性的戰(zhàn)略方向，實(shí)施有利于該方向的變革，從而將有效的戰(zhàn)術(shù)發(fā)展成為成功的戰(zhàn)略。這就是桔禾邦中國(guó)倡導(dǎo)的“自下而上”的戰(zhàn)略規(guī)劃。

但是，美國(guó)消費(fèi)者認(rèn)為本田大型摩托車是便宜貨，性能遠(yuǎn)不如哈雷—戴維森，再加上行駛過(guò)程中頻繁出現(xiàn)各種機(jī)械故障，本田摩托車的口碑極差，銷售慘淡。

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通常是企業(yè)的最高層坐在董事會(huì)里，制定一個(gè)發(fā)展目標(biāo)，比如“海爾要成為世界500強(qiáng)”、“從1000億到2000億、再造一個(gè)格力”，然后根據(jù)這個(gè)目標(biāo)選擇可以進(jìn)入的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，比如海爾從家電進(jìn)入手機(jī)、電腦、餐飲、醫(yī)療、金融等領(lǐng)域，格力從空調(diào)進(jìn)入手機(jī)、新能源汽車等。

自下而上的戰(zhàn)略規(guī)劃

在規(guī)劃了一個(gè)宏偉的公司戰(zhàn)略（corporate strategy）之后，董事們繼續(xù)開會(huì)，再來(lái)制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（business strategy），將公司戰(zhàn)略所包括的發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方向和措施具體化，形成業(yè)務(wù)單位具體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，比如海爾手機(jī)事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、格力新能源汽車業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

意識(shí)到“加量不加價(jià)”和“買六送一”切合低端面消費(fèi)者需求，是一個(gè)有效的戰(zhàn)術(shù)機(jī)會(huì)，桔禾邦中國(guó)決定推動(dòng)今麥郎將此上升為企業(yè)戰(zhàn)略。2014年下半年，“今野拉面”更名為“大今野拉面”，以“大面塊，六袋頂七袋”的定位重新出擊低端面市場(chǎng)。

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本田美國(guó)注意到了這個(gè)機(jī)會(huì)，隨之將重心轉(zhuǎn)向小型摩托車市場(chǎng)。本田將超級(jí)幼獸定位成適合年輕人生活方式的產(chǎn)品，主打輕便、便宜，強(qiáng)調(diào)超級(jí)幼獸適合都市短途出行。新戰(zhàn)略大獲成功，超級(jí)幼獸摩托車銷售節(jié)節(jié)攀升。

“找突破口，讓大家聞到血腥味，這是非?？简?yàn)一個(gè)企業(yè)家的創(chuàng)造力的地方。”

出現(xiàn)“戰(zhàn)略中空”現(xiàn)象的根本原因，在于傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃方式：自上而下。

自上而下的戰(zhàn)略規(guī)劃將本田拖入了美國(guó)大型摩托車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)泥潭，一度瀕臨破產(chǎn)，但是借助超級(jí)幼獸發(fā)現(xiàn)的小型摩托車的戰(zhàn)術(shù)機(jī)會(huì)，最終幫助本田成為了美國(guó)摩托車市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

2014年，桔禾邦中國(guó)協(xié)助今麥郎方便面制定戰(zhàn)略，我們?cè)谑袌?chǎng)走訪中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)戰(zhàn)術(shù)機(jī)會(huì)：今麥郎的一款低價(jià)面“今野拉面”每包面重100克，高于競(jìng)品白象低價(jià)大骨面的85克面重，“加量不加價(jià)”。在上市初期表現(xiàn)很好，但是隨后遭遇到了白象方便面的阻擊。白象以“買六送一”的促銷戰(zhàn)術(shù)有效遏制了今野拉面的增長(zhǎng)勢(shì)頭。

宗慶后每年有200多天的時(shí)間在銷售一線，和幾乎每一個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商保持每年一見的紀(jì)錄。他親自撰寫的每年100多篇的“銷售通報(bào)”，看似平常，其實(shí)是娃哈哈公司人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷各項(xiàng)資源調(diào)配、確保企業(yè)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略核心。

在與蘋果iOS智能手機(jī)操作系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)中，谷歌就采取了與蘋果完全不同的試錯(cuò)迭代戰(zhàn)略。安卓系統(tǒng)從第一代產(chǎn)品到第四代產(chǎn)品，歷時(shí)不到一年，許多合作的手機(jī)廠商都來(lái)不及更新?lián)Q代以支持新版本的操作系統(tǒng)，抱怨連連。

“大部分的CEO其實(shí)在這點(diǎn)上容易放手。除非你的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)到他們?cè)趹?zhàn)略能力上自己能去找那個(gè)點(diǎn)，不然的話中間就會(huì)形成一個(gè)相對(duì)的空間。”

在接下來(lái)的幾年中，本田在美國(guó)市場(chǎng)果斷放棄了大型摩托車，集中全力對(duì)超級(jí)幼獸車型進(jìn)行優(yōu)化，使得超級(jí)幼獸一舉超越了哈雷—戴維森，成為美國(guó)摩托車市場(chǎng)上新的銷售冠軍，本田就此起死回生。

面對(duì)這種局面，本田美國(guó)仍然堅(jiān)持原定戰(zhàn)略，將主要精力放在督促日本本部的工程師對(duì)大型摩托車進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，試圖在性能上趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)進(jìn)一步降低售價(jià)，希望借此增強(qiáng)對(duì)美國(guó)消費(fèi)者的吸引力，但是市場(chǎng)仍然不見起色。

改變企業(yè)，適應(yīng)市場(chǎng)，而非改變市場(chǎng)，適應(yīng)企業(yè)

在這種環(huán)境下，傳統(tǒng)的自上而下的戰(zhàn)略規(guī)劃方式尤其顯得僵化低效；采取自下而上的戰(zhàn)略規(guī)劃方式，盡快將產(chǎn)品或服務(wù)交付原點(diǎn)顧客，及時(shí)獲取顧客的反饋來(lái)進(jìn)一步細(xì)化需求，從而進(jìn)入新一輪的迭代，在試錯(cuò)與迭代的過(guò)程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)并明確有效的戰(zhàn)術(shù)機(jī)會(huì)，迅速形成戰(zhàn)略，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變得更加重要。

“當(dāng)你大的戰(zhàn)略方向明白了之后，怎么身先士卒地找到那個(gè)突破口很重要，因?yàn)槟悴荒苤竿旅娴娜税堰@個(gè)路給趟出來(lái)，或者他趟出來(lái)了卻意識(shí)不到大部隊(duì)要從這條路上突破過(guò)去，才能擴(kuò)大戰(zhàn)果。”

曾鳴的重點(diǎn)在于夸獎(jiǎng)馬云的個(gè)人能力很強(qiáng)，善于突破。但是這段話的背后其實(shí)反映了企業(yè)在戰(zhàn)略定位規(guī)劃與實(shí)施上普遍面臨的一個(gè)痛點(diǎn)：戰(zhàn)略實(shí)施無(wú)從下手，戰(zhàn)略規(guī)劃難以落實(shí)，最終淪為空中樓閣。這種現(xiàn)象我們稱之為“戰(zhàn)略中空”。

但谷歌清醒的意識(shí)到及時(shí)采納顧客的反饋意見，快速優(yōu)化自己的產(chǎn)品才是競(jìng)爭(zhēng)核心，因此強(qiáng)硬要求合作的硬件廠商跟進(jìn)自己的節(jié)奏，同步更新優(yōu)化硬件產(chǎn)品，軟硬同步，最終在短期內(nèi)趕上了蘋果。

新戰(zhàn)略啟動(dòng)當(dāng)月開始，大今野重新恢復(fù)高速增長(zhǎng)，迅速超越了白象，成為低端面市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。2015年，今麥郎繼續(xù)將這一戰(zhàn)略推廣到了中高價(jià)面市場(chǎng)，陸續(xù)推出了“一袋半”和“一桶半”方便面，沖擊康師傅和統(tǒng)一把持的中高價(jià)袋面和桶面市場(chǎng)。“一袋半”和“一桶半”自上市以來(lái)持續(xù)保持高速增長(zhǎng)，一度出現(xiàn)斷貨局面，成功幫助今麥郎成為2015年以來(lái)持續(xù)下滑的方便面市場(chǎng)上唯一保持增長(zhǎng)的企業(yè)。

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雷軍說(shuō)，“快速迭代，不斷試錯(cuò)”，“這是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的王道”。由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)快速發(fā)展，硬件頻繁升級(jí)，軟件層出不窮，消費(fèi)喜好快速多變，和互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的行業(yè)充滿了高度不確定性。

自上而下的戰(zhàn)略規(guī)劃

試錯(cuò)與迭代：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的自下而上

從“加量不加價(jià)”和“買六送一”的促銷戰(zhàn)術(shù)，到“大今野”、“一袋半”和“一桶半”一以貫之的“大面塊”戰(zhàn)略，今麥郎憑借將有效的戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略，成功逆襲。

顧客決定企業(yè)

戰(zhàn)略實(shí)施如果過(guò)于依賴企業(yè)家的個(gè)人能力，本質(zhì)上是戰(zhàn)略規(guī)劃出了問(wèn)題。

IBM前CEO郭士納上任之初面對(duì)記者“IBM的愿景和藍(lán)圖是什么”的提問(wèn)時(shí)，他說(shuō)，“IBM最不需要的就是愿景和藍(lán)圖”。“我喜歡從細(xì)節(jié)開始做起，在做的過(guò)程中自然形成藍(lán)圖。”

2008年，統(tǒng)一方便面聚焦老壇酸菜口味，在與康師傅紅燒牛肉面的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，成為中國(guó)方便面市場(chǎng)的第二品牌。受此鼓舞，白象方便面作為中國(guó)低端方便面市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，制定了詳盡的戰(zhàn)略規(guī)劃，推出了高端大骨面，力圖以大骨口味復(fù)制統(tǒng)一老壇酸菜的成功。但是幾年下來(lái)，白象高端大骨面在中高價(jià)面的競(jìng)爭(zhēng)中，面對(duì)康師傅和統(tǒng)一，始終沒(méi)有找到有效的戰(zhàn)術(shù)突破機(jī)會(huì)，雖然投入巨大，市場(chǎng)表現(xiàn)卻平平。

阿里參謀長(zhǎng)曾鳴曾被問(wèn)到，從馬云身上學(xué)到了什么？他說(shuō)其中一點(diǎn)是馬云“找突破口”的能力。

20世紀(jì)50年代后期，本田準(zhǔn)備進(jìn)軍美國(guó)摩托車市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)美國(guó)市場(chǎng)上的主流車型是250-350cc的大型摩托車，以哈雷—戴維森等品牌定位為代表。本田董事會(huì)制定了邏輯嚴(yán)密的戰(zhàn)略規(guī)劃，決定以極低的價(jià)格在美國(guó)市場(chǎng)上銷售250-350cc排量的大型摩托車，計(jì)劃以此沖擊美國(guó)本土品牌。

將有效的戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略，實(shí)質(zhì)是從市場(chǎng)出發(fā)，在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，改變企業(yè)去適應(yīng)市場(chǎng)，而不是從企業(yè)出發(fā)，試圖改變市場(chǎng)、改變外部環(huán)境來(lái)適應(yīng)自己。正因?yàn)榇?，一流的企業(yè)家通常全力投身于市場(chǎng)一線，在一線尋找競(jìng)爭(zhēng)性的戰(zhàn)術(shù)機(jī)會(huì)，圍繞機(jī)會(huì)重構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略。

試錯(cuò)與迭代的核心在于能否激發(fā)顧客高度參與進(jìn)來(lái)。小米從手機(jī)硬件到MIUI操作系統(tǒng)的每次迭代，都號(hào)召用戶熱情參與。小米把前100個(gè)用戶稱為“夢(mèng)想贊助商”，這些原點(diǎn)顧客一方面對(duì)于小米產(chǎn)品提出了很多重要的反饋意見，另一方面，在這個(gè)過(guò)程中，原點(diǎn)顧客由于強(qiáng)烈的參與感而對(duì)小米更加忠誠(chéng)，同時(shí)作為意見領(lǐng)袖影響了更多普通用戶。

這還沒(méi)完，董事們還要繼續(xù)辛苦開會(huì)，制定職能戰(zhàn)略（functional strategy），全面調(diào)整企業(yè)研發(fā)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、人力資源、組織結(jié)構(gòu)等各方面的職能，去響應(yīng)和支持公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

迫于大型摩托車不見起色的市場(chǎng)形勢(shì)，本田勉強(qiáng)同意將更多的超級(jí)幼獸出口到美國(guó)。出乎意料的是，超級(jí)幼獸在西爾斯百貨的銷售表現(xiàn)遠(yuǎn)超本田250-350cc的大型摩托車。