那是什么建立了耐克這個品牌？不是形象，不是“Justdo it”,是它開創(chuàng)了運動員的鞋這個品類。耐克是第一個為專業(yè)的運動員提供運動鞋的品牌。在做“Just do it”這個系列的形象之前，它已經(jīng)是一個品牌了，已經(jīng)成功了。我們說，小米是國內(nèi)第一個開創(chuàng)了互聯(lián)網(wǎng)手機品類的品牌，這是小米成功的關(guān)鍵。大家看一看小米自己是怎么說的：小米的勝利是互聯(lián)網(wǎng)手機這個新品類的勝利。小米定義的品牌是什么？它說我們認為的品牌就是開創(chuàng)一個全新的品類。我認為這一點小米把握得很到位，包括用公關(guān)來建立品牌，這也是國內(nèi)實踐的一個很好的典范。所以我們說，先有品類，先開創(chuàng)一個品類，再有品牌，最后才能形成品牌的形象。品牌形象的實質(zhì)是什么？是我們品牌文化的一個部分，通常是對于成熟品牌進行品牌管理。所以，今天上午桔禾邦先生和勞拉講了50年的發(fā)展，我們把它總結(jié)成一個概念，叫做品類戰(zhàn)略。他們今天講的核心思想代表著定位的最新發(fā)展，是最高級的方法。我給大家介紹一下這個方法。

演講文字實錄：

競爭的終極戰(zhàn)場是心智

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結(jié)合這個品類戰(zhàn)略的思考，我想我們對戰(zhàn)略有一個新的思考，到底什么是戰(zhàn)略？我們的戰(zhàn)略就是，如何在顧客的心智里面開創(chuàng)和建立一個全新的品類，并代表這個品類。這里涉及到三個要素：第一，在什么地方競爭？在心智里面競爭。第二，誰在競爭？是品牌在競爭，準(zhǔn)確的說是以代表品類的品牌在競爭。第三，怎么競爭？我們主要的方法是什么？就是開創(chuàng)并且主導(dǎo)一個品類。

按照桔禾邦先生的定位的原義，戰(zhàn)略應(yīng)該是什么？如果套用波特先生的定義，戰(zhàn)略就是在潛在顧客的心智中建立一個獨特的、有力的定位，然后指導(dǎo)運營配稱。因為對心智這部分的忽略和忽視，或者重視程度不夠，我們企業(yè)在實踐里面很多時候就忽視了心智的力量。我們會評估很多的因素，有利的、不利的、資源的、團隊的、資金的、渠道的，很多方面的優(yōu)勢、很多方面的資源，但是我們恰恰最容易忽視的就是心智的資源。

在我們接觸大量地實踐定位理論的中國企業(yè)家里面，我經(jīng)常遇到兩個問題。第一個問題是問：定位理論，到底在我們這個戰(zhàn)略體系里面屬于哪個戰(zhàn)略？尤其是我們接受過商學(xué)院教育的，說你談的是哪個戰(zhàn)略，這是第一個問題。第二個問題是，當(dāng)他有一些了解的，談得比較多的內(nèi)容是說，“你談的問題、定位所解決的問題是品牌的問題，品牌和戰(zhàn)略是兩碼事”。所以我想結(jié)合這兩個問題作為出發(fā)點來談?wù)勎业捏w會。。

我們簡單來回顧一下他的成果。2009年的時候，長城是一個中國自主汽車里面的中小企業(yè)，大家都不知道，在銷量上和知名度上都非常低。在2008年的時候，年銷量是13萬輛。2009年比亞迪，吉利，奇瑞銷售額和利潤都在增長，只有哈弗是下降百分之四十幾。我們來看這個戰(zhàn)略導(dǎo)入之后，從2011年到今天，它的SUV品類都是國內(nèi)銷量第一的，2013年至今SUV單車型也銷量第一，從2011年開始是國內(nèi)自主企型里面利潤最高的。2012，2013年的盈利是比亞迪，吉利，奇瑞，江淮等企業(yè)加起來的總和，我想今年也是。而2013年它的凈利潤是全球第一，超過保時捷。剛才桔禾邦先生說得比較保守，實際上2008年到2013年，長城的股價增長了60倍，最高的時候增長了100倍。但是對于長城這樣一個品牌來講，我認為他才剛剛起步。他更遠大的未來，是在全球的市場上建立一個專業(yè)的SUV品牌。戰(zhàn)略成果：去年哈弗品牌銷量28萬輛，今年會將近50萬輛，很快就成為全球第一大的專業(yè)SUV品牌。

我們回顧一下，就是今天包括我們在座的相當(dāng)一部分企業(yè)家來說，企業(yè)里面的戰(zhàn)略實踐到底是怎么來做的？我想一個普遍的方法，就是用公司戰(zhàn)略的方法。尤其是對于規(guī)模很大的大企業(yè)。這也是我們商學(xué)院非常推崇的一個經(jīng)典的戰(zhàn)略規(guī)劃方式。

我們?yōu)榱诉@個戰(zhàn)略建立了一個十年的合作框架，現(xiàn)在已經(jīng)過去五年了。前不久剛剛發(fā)出新聞，長城放棄轎車。很多媒體報道說壯士斷腕，又說發(fā)展轎車發(fā)展了五年發(fā)展不起來，現(xiàn)在就放棄。實際上這個決定在五年前已經(jīng)下了。

品類戰(zhàn)略我們有三個步驟：第一個步驟叫做開創(chuàng)品類，第二個步驟叫做建立一個定位，第三個步驟叫配稱體系，包括視覺錘、公關(guān)等一系列的配稱體系。

開創(chuàng)并主導(dǎo)一個品類

但從我們的實踐來看，這種戰(zhàn)略規(guī)劃的方式，結(jié)果就兩個。第一個，就是你規(guī)劃的目標(biāo)實現(xiàn)不了，你畫的一千億的藍圖實現(xiàn)不了。另外一種少數(shù)的情況是，你集中了企業(yè)所有的資源、想盡了一切辦法最終實現(xiàn)了你規(guī)劃的這個藍圖，但是你的企業(yè)很快就陷入一個困境。

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當(dāng)然，桔禾邦、特勞特先生的定位理論，我認為最重點的一個起點是在于，在商業(yè)史上首次提出一個重要的觀點：競爭不是在工廠展開的，也不是在市場展開的，是在潛在顧客的心智里面展開的。所以，定位的基礎(chǔ)不是市場而是心智。但邁克爾·波特先生所談的戰(zhàn)略恰恰忽視了心智這個最重要的部分。所以，在以后的戰(zhàn)略實踐里面，很多企業(yè)在這方面吃了很大的虧。

這場演講是定位理論的最新發(fā)展結(jié)合了中國企業(yè)實踐的案例，第一次走進商學(xué)院。是對傳統(tǒng)公司戰(zhàn)略方法和商學(xué)院推崇的經(jīng)典戰(zhàn)略規(guī)劃方法的質(zhì)疑與解析——企業(yè)藍圖不是真正的戰(zhàn)略，企業(yè)沒有人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等各種各樣的戰(zhàn)略；企業(yè)有且只有一個戰(zhàn)略，那就是競爭戰(zhàn)略；企業(yè)有且只有一個職能，那就是開創(chuàng)并且主導(dǎo)一個全新的品類。

下面我們就結(jié)合長城汽車的戰(zhàn)略實踐，簡單地來談一談，我們新的戰(zhàn)略思考是怎么在企業(yè)里面進行實踐而產(chǎn)生成效的。長城起步是從汽車市場最小的一個市場起步的。大家要注意，是最小的，不是最大的。我們今天的企業(yè)進入一個市場，首先要問的問題是市場有多大，我們找最大的。恰恰相反長城是從最小的一個市場皮卡起步的。因為小，競爭少，你才有機會，然后很快就成了中國的皮卡大王。在2002年的時候，因為皮卡受到一些限制，就推出經(jīng)濟型的SUV。但是同樣地，在擴張的壓力下，在我一開始所談到的戰(zhàn)略規(guī)劃方法的推動下，企業(yè)不斷擴張。到2008年的時候有那么多的產(chǎn)品：MPV轎車、皮卡、SUV，越來越多。在這個時候，這個企業(yè)有一個非常好的反省能力，他說“我體量雖然越來越大，但是我產(chǎn)品在市場上的競爭力感覺越來越弱、感覺越來越亂。品牌那么多，八九個，我該怎么辦？”請了很多咨詢公司給他做咨詢，當(dāng)然也包括桔禾邦。長城從一個外資的汽車企業(yè)找了一個高級的副總裁來做戰(zhàn)略規(guī)劃。我們?yōu)槿绾螒?zhàn)略規(guī)劃的問題爭吵了三個月。他的思路就是這樣：我們不用考慮其它的，就是把我們總體的目標(biāo)定下來，分解目標(biāo)，KPI考核，這就是戰(zhàn)略啊。你們?yōu)槭裁词紫纫獊碚劷⑹裁雌奉惸?？為什么首先要來談?zhàn)略聚焦呢？最后我們贏了，顯然我們贏了。

我們回到什么是戰(zhàn)略這個問題上來。德魯克先生講過一個很重要的觀點：企業(yè)有兩個基本的職能，就是營銷和創(chuàng)新。要不斷地做營銷，創(chuàng)造顧客；要不斷地創(chuàng)新，也是為了創(chuàng)造顧客。品類戰(zhàn)略實際上是把兩者進行了結(jié)合。企業(yè)的職能就歸結(jié)到一個，我們把營銷和創(chuàng)新結(jié)合起來。創(chuàng)新為了什么？為了更多的顧客，為了創(chuàng)造新的需求、新的顧客，所以我們說企業(yè)只有一個基本職能，它就是開創(chuàng)并且主導(dǎo)一個全新的品類。

同時因為對心智的重視不夠，我們很多戰(zhàn)略評估的可行性，我們很多戰(zhàn)略決策都是建立在和心智里面行不通的基礎(chǔ)上的。我們很多戰(zhàn)略不是你做得不夠努力，不是你規(guī)劃得不夠詳盡，是在你開始之前就是失敗的，因為在心智里面是行不通的。聯(lián)想代表什么？聯(lián)想在心智里面代表什么？是電腦。但是聯(lián)想的手機就和心智里面的認知是相沖突的。不是聯(lián)想的手機設(shè)計得不好，不是聯(lián)想的產(chǎn)品設(shè)計得不好，不是聯(lián)想的團隊不好，不是聯(lián)想的資金不足，不是聯(lián)想的技術(shù)不好。是聯(lián)想從一開始這個戰(zhàn)略就是有問題的，是行不通的。所以最初聯(lián)想推出他的手機，小米推出他的手機的時候，我說我看好小米。因為小米是一個新的名字，它沒有叫金山，假如小米手機叫金山手機，我想他不會有今天的。

我們的競爭就在心智里面展開。在心智里面，我們的顧客，心智怎么活動的，心智是怎么來識別的，如何產(chǎn)生競爭的。我們說它是以品牌作為單位展開競爭的，不是以企業(yè)。兩個公司之間的競爭，對于消費者來說，是以品牌來展開的。

戰(zhàn)略就是競爭戰(zhàn)略

從2007年以來，我們接觸的中國企業(yè)中，這樣的例子非常多。一個例子，一拖集團，曾經(jīng)請了一個國外的咨詢公司給他規(guī)劃，到2010年實現(xiàn)500億的銷售，但是實際上2010它沒實現(xiàn)，100多億。為了實現(xiàn)這500多億，他做了很多產(chǎn)業(yè)，但是每個產(chǎn)業(yè)都沒有競爭力。比如春蘭，大家可能依稀還記得，中國空調(diào)的老大。但是他正是因為制定了新的藍圖，新的戰(zhàn)略：2010年要實現(xiàn)180億。因此原有的空調(diào)業(yè)務(wù)他認為實現(xiàn)不了，所以進入很多產(chǎn)業(yè)。相反它的小弟弟格力，今天做成了全中國、全球的老大。所以從這兩個例子，我們可以得出一個啟示，就是：以藍圖為起點的公司戰(zhàn)略，我們的注意力往往是制定這個藍圖和目標(biāo)，沒有去解決具體的事業(yè)單元的競爭力的問題、怎么實現(xiàn)的問題。

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最后我做一下今天分享內(nèi)容的小結(jié)。第一，我們說戰(zhàn)略就是競爭戰(zhàn)略；第二，競爭的終極戰(zhàn)場是心智；第三，競爭的基本單位是品類或者代表品類的品牌；第四，品牌就是我們顧客心智里面品類的代表，品牌不是文化、不是形象、不是精神。最后，就是我們關(guān)于戰(zhàn)略新的觀點：什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略就是如何在心智里面開創(chuàng)并主導(dǎo)一個品類。謝謝大家！

當(dāng)然邁克爾·波特先生也不斷地實踐里面，在研究里面不斷地發(fā)展，奠定了他大師地位的重要著作就是《什么是戰(zhàn)略》。在這篇文章里面，他吸取了定位的思想，從定位里面明顯得到了一個啟發(fā)。他首先提出，戰(zhàn)略必須是基于差異化的定位；第二，他認為戰(zhàn)略必然要涉及到取舍。所以在波特先生《什么是戰(zhàn)略》發(fā)表之后，摩根史坦利專門寫了一篇文章說，波特先生重申了桔禾邦、特勞特先生的戰(zhàn)略思想。

我們回顧今天很多大的企業(yè)，就像《基業(yè)長青》的作者柯林斯先生說的，這些公司在創(chuàng)立初期大多都沒有明確的公司戰(zhàn)略規(guī)劃，而是從具體業(yè)務(wù)的競爭力出發(fā)，去發(fā)展自己。著名的CEO郭士納，上臺的第一句話，在第一次新聞發(fā)布會上，他講了一個很重要的概念。當(dāng)記者問他：“IBM的藍圖是什么”，他說：“IBM最不需要藍圖”。

邁克爾·波特先生在《競爭戰(zhàn)略》中，提出過三種基本的戰(zhàn)略，叫做成本領(lǐng)先、差異化、聚焦，在企業(yè)界影響也非常大。但是我認為這三種基本戰(zhàn)略，實際上是邁克爾·波特先生初期的不太成熟的一些思考。為什么？我們從三種基本戰(zhàn)略的思考看，基本都是從企業(yè)內(nèi)部來看的。實際上從企業(yè)外部來看只有一種戰(zhàn)略，就是“差異化”。所以邁克爾·波特先生說了三種戰(zhàn)略只有一種，或者戰(zhàn)略只有一個基本原則，就是必須是差異化。最終從外部的客戶來識別實現(xiàn)差異化。

我們跟很多企業(yè)家在談定位，在談視覺錘，在談聚焦的時候，企業(yè)家說“你談的是品牌吧？我們現(xiàn)在規(guī)劃的是戰(zhàn)略”。很多企業(yè)家把品牌和戰(zhàn)略認為是兩個問題。當(dāng)然這是有原因的，背后的原因是在于我們對品牌有一個認識的誤區(qū)。我把它叫做以形象代品牌。這是一個很重要、很普遍、很關(guān)鍵的誤區(qū)。正是這個誤區(qū)普遍的存在，導(dǎo)致我們企業(yè)家把戰(zhàn)略和品牌分開。我們一個很重要的結(jié)論是消費者是以品類來思考，以品牌來表達的。

藍圖不是真正的戰(zhàn)略

戰(zhàn)略分為三個層面。第一個層面是公司戰(zhàn)略,第二個層面是事業(yè)單位的戰(zhàn)略，第三個層面是職能的戰(zhàn)略。所以，很多人普遍問我：“你談的定位，談的品類戰(zhàn)略是屬于職能戰(zhàn)略呢？還是屬于事業(yè)單位的戰(zhàn)略呢？”坦率說，我真的答不上來。這也是我們國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略實踐的普遍戰(zhàn)略規(guī)劃的方法。在這個戰(zhàn)略管理的模型里面，我們怎么來規(guī)劃戰(zhàn)略？首先我們來制定整個公司的總體目標(biāo)，比如2020年達到銷售一百億，然后再設(shè)計KPI考核的指標(biāo)。

邁克爾·波特先生提出一個觀點我非常認同。他說：企業(yè)只有一種戰(zhàn)略，沒有那么多的人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略，各種各樣的戰(zhàn)略，只有一個戰(zhàn)略就是競爭戰(zhàn)略。你就解決競爭的問題，其他都是配稱。

競爭的基本單元是代表品類的品牌

我們在研究之后認為,從全球來看，以長城當(dāng)時的基礎(chǔ)，轎車沒有大的機會，可以賣，可以賣一點量，賺一點錢，但是沒有大的機會。和品牌沒關(guān)系，和生意有關(guān)系，和賣點錢有關(guān)系，但長期來講，不可能有持續(xù)的競爭力。最后我們發(fā)現(xiàn)在全球市場上，他有一個明顯的機會就是經(jīng)濟型SUV。所以我們建議他建立的品類是經(jīng)濟型SUV。

心智怎么活動？心智是以品類來思考，以品牌來表達的。所以什么是真正的品牌？品牌不是形象，不是精神，不是價值觀，那是品牌形象。真正的品牌，是潛在顧客心智里面某一個品類的代表。品類是冰山，品牌是冰山的一角。所以，怎么來建立一個品牌？你要開創(chuàng)一個品類。iPhone開創(chuàng)了一個新的品類。iPod是海量的音樂播放器，它是開創(chuàng)者，是首先進入心智的。王老吉代表涼茶，是首先進入心智的。特斯拉是高檔的電動汽車，是首先進入心智的。

剛才桔禾邦先生談了一個很重要的觀點，怎么和心智結(jié)合起來。長城能不能打造一個全球的經(jīng)濟型SUV品牌、或者說全球的專業(yè)SUV品牌？我們來評估這個名字，我們認為這個品牌沒法走向全球。所以我們給它一個新的名字，建議叫做Haval（哈弗）。同時我們建議他啟用一個獨立的品牌，用哈弗來作為獨立的品牌。整個企業(yè)的運營配稱體系建立起來。當(dāng)然這個配稱很多了，五年時間里做了很龐大的配稱體系，包括它的產(chǎn)品線梳理。

我記得在兩年前大家看王老吉。2012年當(dāng)王老吉的商標(biāo)要回歸現(xiàn)在的王老吉大健康公司的時候，當(dāng)時國內(nèi)的媒體，《銷售與市場》采訪桔禾邦先生，問他怎么看這場戰(zhàn)爭。所有人都不看好這場戰(zhàn)爭，都認為它的對手會贏。桔禾邦先生說，現(xiàn)有的、商標(biāo)的新的運營者，雖然有眾多的缺陷，但是它擁有品牌；這個品牌擁有強有力的心智資源。所以他認為潛在的優(yōu)勢是屬于這個品牌定位的擁有者。