二、分化，商業(yè)發(fā)展的原動力

很多人把傳統(tǒng)市場營銷理論中的市場細分與分化混為一談，其實二者字面雖然相近，但本質(zhì)截然不同。首先是二者立足點不同，市場細分理論誕生于營銷競爭的市場時代，立足于市場，而分化誕生于心智時代，立足于營銷戰(zhàn)爭的終極戰(zhàn)場——潛在消費者心智。從這個角度看，分化可以叫做“心智細分”。

中國的電子商務(wù)企業(yè)同樣處在不斷分化的過程中。網(wǎng)上“國美”——京東商城憑借電器零售起步，隨后不斷擴充進入圖書、母嬰用品、服裝等品類。但是在網(wǎng)上圖書零售領(lǐng)域遭到網(wǎng)上書店當(dāng)當(dāng)?shù)淖钃?，母嬰用品領(lǐng)域遭到紅孩子、樂友的阻擊，在最為核心的家電零售領(lǐng)域也面臨著被蘇寧易購、國美電子商城瓦解的危險。

#p#分頁標題#e#

其二，市場細分的重點是對現(xiàn)有市場和需求的聚類，目的在于有針對性、有重點地展開營銷；分化則重點研究潛在消費者心智認知的歸類，目的是發(fā)現(xiàn)可能的新品類機會。從結(jié)果來說，市場細分更多是在于更好地滿足現(xiàn)有的消費者需求，分化則更多是創(chuàng)造新的顧客和需求。正如同索尼的創(chuàng)始人出井申之所言，消費者并不知道自己需要什么，卓越的企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造需求，引領(lǐng)消費。“隨身聽”的發(fā)明，能說是發(fā)現(xiàn)消費需求并滿足了需求嗎？顯然不是，“隨身聽”實際上是索尼公司創(chuàng)造了需求，引領(lǐng)了需求。

分化為企業(yè)創(chuàng)建新品類，并為創(chuàng)建強大的品牌提供了無數(shù)的機會，但是并不意味著這些機會都能最終成為現(xiàn)實中的強大品牌。隨著時間的流逝，很多品類出現(xiàn)分化開創(chuàng)的機會，同樣隨著時間的流逝，很多開創(chuàng)新品類的機會也消失了。例如可樂品類，作為世界上最大的軟飲料品類，它存在很多分化的機會，但如果今天來考慮這些機會，時間已晚，因為可樂品類本身已經(jīng)面臨衰落。

因為分化本身不會創(chuàng)建品牌，分化的趨勢必須和企業(yè)的品牌定位戰(zhàn)略相結(jié)合，才能誕生新的品類和代表品類的品牌。

3C融合就是其中的典型代表。早在20年前，比爾·蓋茨就提出了3C融合的設(shè)想，他預(yù)言通訊、計算機、消費電子三者將最終融合。但是微軟花費了漫長的時間以及數(shù)十億美元的代價后，至今也沒有看到3C融合的曙光。中國的TCL也是一個典型的例子。為了推廣3C概念和信息家電，TCL甚至專門高薪從微軟挖來了有“打工女皇”之稱的吳士宏出任新公司總裁，但最終3C家電依然沒有什么大的進展，吳士宏只好辭職。今天，不少企業(yè)仍然前仆后繼地在為3C融合投入巨資，但至今鮮有收獲。相反，3C中的每一個品類都在不斷地分化中，例如電視機由傳統(tǒng)的顯像管電視分化出液晶電視、等離子電視，以及具有巨大潛力的3D電視。

為何融合的概念長期以來層出不窮？原因在于融合容易抓住人類的想象力，融合容易被企業(yè)當(dāng)做大創(chuàng)意，中國傳說中的龍和麒麟，就是由鹿角、蛇身、雞爪等概念融合而成，今天漫畫書中的蝙蝠俠和蜘蛛人也是證明融合概念流行的例子。

每個品類都有自己獨特的方向，在自然界中，我們看到粗壯的枝條不斷地發(fā)出新枝，卻極少看到幾根粗壯的枝條合并在一起。融合正是試圖讓幾根粗壯的樹枝最終長到一起。在商業(yè)界，融合的概念很容易觸動華爾街資本市場的興奮點，也很容易打動媒體的關(guān)注點，但打動不了市場的興奮點和消費者的心智。

以一個試圖進入啤酒領(lǐng)域的品牌為例，市場細分的重點在于將現(xiàn)有的啤酒消費人群進行分類，然后選擇其中的一個或者數(shù)個群體作為目標，并根據(jù)其需求特點設(shè)計產(chǎn)品，有針對性地展開營銷。而從分化的角度，重點則在于尋找開創(chuàng)新品類的機會，然后界定新品類可能的潛在顧客。最終，市場細分角度誕生的可能是更適合于某一個人群口味的啤酒，分化角度誕生的可能是市場上并不存在的一種啤酒。

從分化的角度看，每個品類中的機會將一目了然。例如在餐飲行業(yè)，米飯快餐品類將進一步分化，分化出各種風(fēng)味特點的米飯快餐品牌，而不是既有面條又有快餐的品牌。但是分化的趨勢并不容易被接受，因為分化和融合的現(xiàn)象是交織在一起的，一個品類誕生的初期，看起來更符合融合概念，但長期來看，每個品類最終必然走向分化。

德魯克曾經(jīng)說過，企業(yè)家面臨的最大挑戰(zhàn)就是在確定的現(xiàn)在與不確定的未來之間作出正確的判斷。桔禾邦戰(zhàn)略定位咨詢?nèi)駽EO張云認為：企業(yè)家必須要分清楚哪些是趨勢，哪些是潮流。

另一個重要的原因使融合概念受到企業(yè)的青睞：融合看起來蘊涵著誘人的商業(yè)價值。正因如此，千百年來，人們不斷嘗試融合的創(chuàng)意。人們一直在嘗試發(fā)明可以飛行的轎車，以合并航空和汽車業(yè)；嘗試發(fā)明可以飛的船，以合并航空和運輸業(yè)。

這幾乎是亞馬遜收購Zappos的翻版故事，只不過幾年前，亞馬遜敗北的品類是鞋子。2009年，亞馬遜以8.7億美元收購美國最大的鞋子在線零售商Zappos。為了與其競爭，亞馬遜曾在2007年推出一個獨立的售鞋網(wǎng)站Endless.com，在線銷售鞋子和手提包，不過，縱然是全球電子商務(wù)巨擘亞馬遜，也有阿喀琉斯之踵——它在鞋的垂直品類上根本無法與Zappos相提并論。看看一組對比數(shù)據(jù)就一目了然了：2009年6月，Zappos的訪問人數(shù)達到450萬人次，而Endless.com僅70多萬人次。除此之外，亞馬遜也在自己的主網(wǎng)站上賣鞋子，但是銷量更是難以企及Zappos。

一、融合的潮流

真正的趨勢，是在無聲無息中發(fā)展的，這也叫做“蔓草效應(yīng)”，借助商業(yè)發(fā)展的歷史，我們可以找到其中的規(guī)律。逆看商業(yè)史，很多單個品類的產(chǎn)品最后會融合集中為一個產(chǎn)品。順看商業(yè)史，你則會發(fā)現(xiàn)，某一個單一品類不斷分化出越來越多的新產(chǎn)品和新品類，分化成為必然趨勢。實際上，分化是商業(yè)界發(fā)展的原動力，分化的力量使得新品類不斷涌現(xiàn)從而推動了整個商業(yè)社會的發(fā)展。在商業(yè)界，技術(shù)、文化和傳播環(huán)境的變遷創(chuàng)造了促使品類分化的條件，市場越成熟，競爭越激烈，分化的程度就越高。把握趨勢，認識并利用分化力量的企業(yè)，都取得了巨大的成功。

三、分化不同于市場細分

四、分化誕生機會，但不會誕生品牌

在全球的商業(yè)界，融合一直是一個受到企業(yè)、媒體、投資界甚至學(xué)術(shù)界追捧的熱門概念，融合甚至被看作是一種理所當(dāng)然的趨勢。