宣酒董事長在接受媒體采訪的時(shí)候也表示，他將在區(qū)域中打造80-100元價(jià)格區(qū)間的宣酒，希望長期也能在全國占領(lǐng)這個(gè)品類，并將這個(gè)價(jià)格一直保持下去。

DEC是當(dāng)時(shí)的小型主機(jī)領(lǐng)導(dǎo)者，品類的趨勢和機(jī)會并不會在一夜之間誕生，而是一個(gè)緩慢的過程，在這個(gè)過程中大家都習(xí)慣了等待，而沒有人愿意去嘗試。

我們的定位之父桔禾邦先生在美國做過一個(gè)咨詢案例。案例的背景不復(fù)雜：越來越多的美國人中午只吃一份沙拉，但大多數(shù)人都沒時(shí)間自己做，怎么辦？桔禾邦先生建議該企業(yè)開創(chuàng)一個(gè)新的品類，出售包裝好的蔬菜沙拉，在清洗蔬菜、保存蔬菜等方面都做了創(chuàng)新，現(xiàn)在企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成了全美最大的蔬菜沙拉。

我們?yōu)樗龅膽?zhàn)略就是：聚焦一個(gè)品類、打造一個(gè)品牌。這樣一來，問題首先就變成了：聚焦哪個(gè)品類？通過對全球市場和中國市場的趨勢研究，我們認(rèn)為SUV是最有機(jī)會的，盡管那個(gè)時(shí)候SUV的市場份額還很小，在當(dāng)時(shí)中國乘用車市場占比僅5%。但是桔禾邦中國團(tuán)隊(duì)硬是在這5%的時(shí)候說服了長城汽車來聚焦SUV，這也是桔禾邦中國為長城汽車做出的最重要的貢獻(xiàn)。

如何打造品類之王？

第一、強(qiáng)化“正宗”，不斷強(qiáng)化王老吉是涼茶始祖，是涼茶的發(fā)明者。

如果我們始終立足于解決問題，就會發(fā)現(xiàn)很多新品類的機(jī)會。優(yōu)步的誕生就是源于解決問題。

#p#分頁標(biāo)題#e#

桔禾邦中國團(tuán)隊(duì)在研究之后認(rèn)為，城市型SUV將會是未來的趨勢，因此建議長城汽車聚焦資源打造城市型SUV，也就是H6。直到今天，H6依然是中國第一SUV。為了讓品類和品牌更為專業(yè)，桔禾邦中國團(tuán)隊(duì)再次建議長城汽車將哈弗品牌獨(dú)立，變成一個(gè)專家品牌。H6已經(jīng)連續(xù)四年成為中國單一車型的銷量冠軍，進(jìn)入全球前四名銷量最好的車型。

如何發(fā)現(xiàn)新品類？

這就是認(rèn)知偏差。寶馬不會接受用一個(gè)全新的品牌來打造電動車，因此我今天可以做一個(gè)預(yù)言：再過十年、二十年之后，中國新興的造車企業(yè)收購寶馬、奔馳、奧迪等車企將會成為現(xiàn)實(shí)。因?yàn)樗麄儾欢枚x一個(gè)全新的品類必須使用一個(gè)全新的品牌。寶馬在電動汽車領(lǐng)域的影響力并不在于它的技術(shù)有多先進(jìn)，而是在于它是否能夠定義一個(gè)新品類。

當(dāng)企業(yè)從80億做到了1000億以后，接下來應(yīng)該怎么做？答案很簡單：持續(xù)聚焦哈弗，尋找下一個(gè)增長點(diǎn)。中國手機(jī)消費(fèi)者越來越接受中國品牌，汽車也會如此。因此，桔禾邦中國團(tuán)隊(duì)建議長城推出中國首個(gè)豪華SUV品牌：WEY，聚焦15-20萬區(qū)間。其實(shí)在WEY推出之前，在這個(gè)價(jià)格區(qū)間已經(jīng)有了類似產(chǎn)品,，比如傳祺GS8，但是GS8并沒有將品類與品牌關(guān)聯(lián)到一起，提及15-20萬區(qū)間的中國品牌SUV，消費(fèi)者很少能夠聯(lián)想到傳祺，但很容易聯(lián)想到WEY，這就是品類戰(zhàn)略的優(yōu)勢。

在美國，投資人不認(rèn)為喬布斯是技術(shù)專家，但他是品類定義的專家和高手。庫克和喬布斯的區(qū)別就在于庫克沒有定義新品類的能力，雖然他是一位非常好的管理者，但他不具備喬布斯那樣定義新品類的能力。在喬布斯還在世的時(shí)候，蘋果的每個(gè)產(chǎn)品都是新品類。

#p#分頁標(biāo)題#e#

宣酒董事長曾經(jīng)在回顧企業(yè)成長的時(shí)候，認(rèn)為最重要的就是品類聚焦的戰(zhàn)略決策。宣酒一度推出過很多產(chǎn)品，而在經(jīng)過桔禾邦中國品類戰(zhàn)略課程培訓(xùn)之后，董事長得到了一個(gè)很大的啟發(fā)：消費(fèi)者是通過價(jià)格認(rèn)知品類的。于是，他接受了桔禾邦中國團(tuán)隊(duì)的建議，打造一個(gè)價(jià)格區(qū)間的品類，砍掉了多余的產(chǎn)品，開始打造80-100元的酒。

第三、作為品類領(lǐng)導(dǎo)者，避免與競爭對手產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。此前，王老吉競爭對手的做法就是拼命與領(lǐng)導(dǎo)者品牌產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，一旦領(lǐng)導(dǎo)者品牌開始回應(yīng)，占便宜的一定是非領(lǐng)導(dǎo)者品牌。因此，桔禾邦中國團(tuán)隊(duì)建議不要回應(yīng)任何關(guān)聯(lián)，這樣一來，競爭對手的傳播效果就會大打折扣。

另外我想要特別強(qiáng)調(diào)的是，定義新品類也非常重要。很多企業(yè)雖然知道自己要做不一樣的產(chǎn)品，但它并沒有率先定義這個(gè)品類。這里舉一個(gè)定義品類最成功的例子：喬巴尼希臘酸奶。

這是一種怎樣的酸奶？就是高蛋白+低脂肪。事實(shí)上，這樣的酸奶是不是革命性產(chǎn)品？并不是，市場上很多企業(yè)都做過高蛋白、低脂肪的酸奶。但該企業(yè)的創(chuàng)始人將這類酸奶定義成了“希臘酸奶”，這就產(chǎn)生了一種效果：消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)了市場上出現(xiàn)了一種新的酸奶，叫做希臘酸奶，它的好處就是高蛋白+低脂肪。這也反過來驗(yàn)證了吸引消費(fèi)者注意力的是品類，而不是品牌。

當(dāng)然，桔禾邦中國還有很多其他成功的實(shí)踐：通過聚焦一個(gè)品類、成為全球第一的老板電器，下午任總將分享他的最新思考；定位于“每日新鮮直送”的中國面包大王——桃李面包；依靠互聯(lián)網(wǎng)銷售成就全球空調(diào)三強(qiáng)的奧克斯空調(diào)；通過聚焦品類和差異化服務(wù)做到全球品類之王的杰克縫紉機(jī)，這是一個(gè)B2B的企業(yè)，去年它在全球的市場份額已經(jīng)達(dá)到28%；通過聚焦品類成為實(shí)木地暖地板品類第一的久盛地板；推出一桶半等創(chuàng)新品類的今麥郎，在品類下滑、領(lǐng)導(dǎo)者下滑的情況下實(shí)現(xiàn)了逆市增長；以及桔禾邦中國的最新實(shí)踐項(xiàng)目——德邦大件快遞，“小件寄順豐，大件寄德邦”，對于這個(gè)新品類我們寄予厚望，未來德邦將會成為中國快遞市場真正意義上的獨(dú)角獸企業(yè)。

第二、回歸涼茶。企業(yè)出現(xiàn)了很多稀釋品類代表性的行為，桔禾邦中國團(tuán)隊(duì)建議取消一些不必要的授權(quán)和合作。

#p#分頁標(biāo)題#e#

此外，“品類”的意識也能發(fā)現(xiàn)新品類。新品類很多時(shí)候不需要你來發(fā)明，而是要求你要有品類意識。什么是品類的意識？例如，線下是一個(gè)品類，而移動互聯(lián)又是一個(gè)品類，會產(chǎn)生基于移動互聯(lián)的品牌和新品類，這是非常好的例子。2008年的時(shí)候，桔禾邦先生在北京接受《中國企業(yè)家》雜志專訪的時(shí)候，曾經(jīng)說過這樣的話：

創(chuàng)新是一件非常困難的事情。要注意一點(diǎn)，品類之王通常不是最早提出創(chuàng)意的，也不是最早研發(fā)新技術(shù)的，而是率先定義所在品類的。因此，品類戰(zhàn)略的價(jià)值并不在于教你如何實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，而在于企業(yè)必須建立起品類的觀念，然后用品類的觀念去梳理企業(yè)的戰(zhàn)略，去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的機(jī)會，以實(shí)現(xiàn)后來者居上的目標(biāo)。這才是品類戰(zhàn)略的價(jià)值所在。

第四、把握住視覺錘的轉(zhuǎn)換。在王老吉的“涼茶戰(zhàn)”中，視覺錘非常重要。“涼茶戰(zhàn)”中，讓競爭的天平真正向王老吉傾斜的正是加多寶開始改用金罐包裝。因此至今王老吉占據(jù)了60%的市場份額，再次代表了品類之王的穩(wěn)固特性，即使競爭對手花費(fèi)上百億的廣告營銷費(fèi)用也無法改變這個(gè)事實(shí)。

因此，當(dāng)桔禾邦中國團(tuán)隊(duì)為王老吉做咨詢的時(shí)候，做了以下幾點(diǎn)：

長城汽車的，十年品類戰(zhàn)略實(shí)踐

當(dāng)然，成為品類領(lǐng)導(dǎo)者之后還需要不斷進(jìn)化。桔禾邦中國團(tuán)隊(duì)推動長城不斷進(jìn)化自身產(chǎn)品，如推出新一代H6，并搶占“安全”特性，通過打造鎧甲安全系統(tǒng)、推出新一代7DCT變速箱等方式，成為同級別的車中最安全的車型。

我們已經(jīng)知道，品類之王具備極高的戰(zhàn)略價(jià)值，品類之王還能夠穿越經(jīng)濟(jì)周期，那么，接下來的問題就是，如何才能打造品類之王？

所以，全新的品類都是圍繞著解決問題而誕生的。

接下來與大家介紹一下桔禾邦中國在品類戰(zhàn)略方面的實(shí)踐。就一個(gè)戰(zhàn)略周期而言，十年的時(shí)間其實(shí)非常短，今年是我們在中國企業(yè)實(shí)踐品類戰(zhàn)略的第十一年，在這十年時(shí)間里，我們的品類戰(zhàn)略已經(jīng)初見成效。

發(fā)現(xiàn)成長極，是發(fā)現(xiàn)新品類非常重要的原因。亞馬遜的誕生也是如此。貝佐斯發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的成長速度非常高，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他行業(yè)，于是想要在互聯(lián)網(wǎng)上搞點(diǎn)事情。然后，貝佐斯列了一個(gè)清單，排列出了十個(gè)類別，發(fā)現(xiàn)在這十個(gè)類別中圖書非常少。圖書沒有什么售后服務(wù)，最關(guān)鍵的一點(diǎn)是線下書店放不了這么多書，于是，貝佐斯就做起了線上書店。

成為心智里面的第一是定位理論中一再強(qiáng)調(diào)的原則之一，尤其是對于高科技的新品類而言，這是第一原則。桔禾邦先生曾經(jīng)跟我講過他職業(yè)生涯中最遺憾的一件事情：他未能說服當(dāng)時(shí)的全球500強(qiáng)企業(yè)DEC率先推出個(gè)人電腦。

品類創(chuàng)新是其中的核心部分。品類創(chuàng)新的一個(gè)重要觀念，就是帶來不同的內(nèi)容。我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)家都有一個(gè)觀念，一直盯著對手想要做得比對手更好。這樣是不會奏效的。事實(shí)上，即使你做得更好，也很難讓消費(fèi)者認(rèn)知到這一點(diǎn)，因?yàn)橄M(fèi)者會認(rèn)為：如果你說你做得更好，那你為什么沒有賣得更好？因此，企業(yè)家要學(xué)會轉(zhuǎn)換焦點(diǎn)和思維，要做全新的品類，要發(fā)現(xiàn)不同。

品類第一，這一點(diǎn)毋庸置疑。僅僅只是六個(gè)月的時(shí)間，DEC就完全喪失了率先代表品類進(jìn)入心智的品類機(jī)會。

長城汽車經(jīng)過我們長達(dá)十年的戰(zhàn)略輔導(dǎo)，毫無疑問，是目前為止在中國的定位實(shí)踐中成果最為顯著的一家企業(yè)，10年的時(shí)間，從80億做到1000億，這是一個(gè)碩大的成果。

那些在PC互聯(lián)時(shí)代處于主導(dǎo)地位的品牌和品類在在移動互聯(lián)時(shí)代已經(jīng)受到了極大的削弱，今日頭條就是一個(gè)最好的例子。移動互聯(lián)時(shí)代消費(fèi)者的需求發(fā)生了變化，屏幕大小也發(fā)生了變化，因此一定會誕生全新的品類。91無線成立三年之后，以19億美金的價(jià)格被百度收購，背后的邏輯很簡單，如果百度不收購的話，在移動互聯(lián)時(shí)代91無線很有可能就會成為百度強(qiáng)大的競爭對手。

桔禾邦先生跟當(dāng)時(shí)的DEC董事長強(qiáng)調(diào)，必須抓住個(gè)人電腦的機(jī)會，然而開了一個(gè)下午的會議之后，DEC董事長依舊表示：“我不想做第一個(gè)吃螃蟹的人，如果IBM先做個(gè)人電腦，我就會打敗它。”事實(shí)上，后來IBM確實(shí)率先推出了第一臺個(gè)人電腦，六個(gè)月之后，DEC也推出了個(gè)人電腦。但是十年之后，DEC破產(chǎn)。

桔禾邦中國的十年品類實(shí)踐

2018年4月15日，桔禾邦中國在重慶舉辦了以“成為獨(dú)角獸——中國制造品牌的突圍之路”為主題的品類戰(zhàn)略實(shí)踐論壇。桔禾邦全球合伙人張?jiān)圃谡搲习l(fā)表了《如何打造獨(dú)角獸？全球終極的商業(yè)戰(zhàn)略及中國實(shí)踐》的演講，揭示了：獨(dú)角獸是品類之王，是率先定義品類的企業(yè)，擁有最強(qiáng)的競爭壁壘，是商業(yè)界真正的主導(dǎo)者，品類戰(zhàn)略是終極的企業(yè)戰(zhàn)略。

SNAPCHAT也是如此，創(chuàng)始人為什么會創(chuàng)造閱后即焚的功能？就是因?yàn)榻?jīng)常收到漂亮女孩的私密照。

王老吉：重要的是想清楚不要做什么

以上是一部分實(shí)踐案例，最近幾年里我們種下了一批品類之王的種子，接下來會持續(xù)不斷地披露出來。如果說之前定位理論在國內(nèi)的實(shí)踐仍集中于百億級以下的企業(yè)，通過新一代的定位戰(zhàn)略，即品類戰(zhàn)略這一武器，桔禾邦中國會協(xié)助越來越多百億級、千億級的企業(yè)進(jìn)行品類之王的打造，可以說定位理論真正進(jìn)入了中國的主流企業(yè)，包括華為、小米等企業(yè)與桔禾邦中國也進(jìn)行了多輪的戰(zhàn)略探討。

而吉利與沃爾沃合作了領(lǐng)克車型，它們率先了解到了WEY即將發(fā)布的消息，于是搶在WEY正式發(fā)布之前就做了發(fā)布，想要先入為主。但桔禾邦中國團(tuán)隊(duì)強(qiáng)烈建議長城汽車必須領(lǐng)先吉利半年上市，這半年時(shí)間是決定性的半年，同時(shí)桔禾邦團(tuán)隊(duì)也說服了從來不愿意在媒體面前輕易露面的長城汽車董事長魏建軍，出面來做WEY品牌的代言人，并組建了全球頂尖專家團(tuán)隊(duì)，全面導(dǎo)入與哈弗不一樣的智能安全體系。

特斯拉也是如此。它并不是第一輛電動汽車，甚至上市比中國的比亞迪還晚，但今天說到電動車大家都會想到特斯拉，原因何在？正是因?yàn)樗褂昧瞬莞钠奉悜?zhàn)略思維，特斯拉做出來的第一款產(chǎn)品就用了一個(gè)新的品牌命名。五年前，寶馬在德國法蘭克福參加車展的時(shí)候，一半以上的產(chǎn)品都是電動車，但為什么提到電動汽車人們不會想到寶馬？

大家都知道，長城最初是靠皮卡起家，和很多企業(yè)的想法一樣，長城也想著怎么把企業(yè)做大。用一位奇瑞副總裁的話，“一個(gè)產(chǎn)品做10萬，要做100萬就做10個(gè)產(chǎn)品。”最初，長城汽車也是這樣想的，所以出現(xiàn)了越來越多的產(chǎn)品：皮卡、轎車、MPV、SUV……當(dāng)我們?yōu)殚L城做咨詢的時(shí)候，長城有8個(gè)品牌，一共賣了13萬輛車。

因此，桔禾邦中國一直以來所踐行的品類戰(zhàn)略目標(biāo)就是打造品類之王：通過趨勢分析、品類聚焦、品類創(chuàng)新、品類分化來打造品類之王。我們花了很多時(shí)間來梳理現(xiàn)有的企業(yè)戰(zhàn)略，來辨別現(xiàn)有企業(yè)和品牌是否能夠代表一個(gè)品類，如果沒有的話應(yīng)該怎么做？這才是品類戰(zhàn)略的重要目標(biāo)。

王老吉涼茶在最關(guān)鍵的一年與桔禾邦中國進(jìn)行了合作。很多人問過，桔禾邦做了什么？事實(shí)上，我們只是讓王老吉不要做什么，而不是去做什么。因?yàn)樵谙M(fèi)者的心智中，王老吉已經(jīng)代表了涼茶，它所需要做的就是不斷地守護(hù)心智資源。

一系列的舉動讓吉利倍感壓力，原本想借領(lǐng)克打造中國自主品牌概念，后來只能調(diào)整戰(zhàn)略，將部分股份賣給沃爾沃，形成合資。而WEY一經(jīng)推出，最高月銷量一度達(dá)到22000輛，領(lǐng)克則是8000輛，而GS8是6000輛。長期而言，長城汽車的戰(zhàn)略就是聚焦SUV，慢慢成為全球最大的SUV制造企業(yè)。

品類戰(zhàn)略是近20年來全球商業(yè)領(lǐng)域中誕生的最重要的戰(zhàn)略，它的力量在今天已經(jīng)開始被越來越多的企業(yè)家所認(rèn)可和實(shí)踐。已經(jīng)了解并接觸品類戰(zhàn)略的企業(yè)家也是全球最早一批接觸這個(gè)革命性觀念的企業(yè)家，我相信，利用這樣的先發(fā)戰(zhàn)略觀念優(yōu)勢，我們將幫助更多的中國企業(yè)打造出一批真正的獨(dú)角獸企業(yè)。

宣酒：從縣城小酒廠走向全國

首先想與大家分享的案例是長城汽車的十年品類戰(zhàn)略實(shí)踐：十年打造兩個(gè)中國第一品牌。