以汽車行業(yè)和2008年時(shí)期的長(zhǎng)城汽車為例:長(zhǎng)城汽車2008年位列全球三十幾位，體量小，心智地位低，且無(wú)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但卻同時(shí)參與多個(gè)品類的競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)營(yíng)多個(gè)產(chǎn)品品牌；根據(jù)各國(guó)汽車業(yè)發(fā)展的歷史規(guī)律來(lái)看，每個(gè)國(guó)家最終只能存活少數(shù)幾個(gè)有影響力的代表性品牌；當(dāng)時(shí)的長(zhǎng)城若想以弱勝?gòu)?qiáng)，未來(lái)免于淘汰，唯一的辦法就是集中有限的資源，從做好一個(gè)品牌、主導(dǎo)一個(gè)品類開始。

有時(shí)候，品牌已經(jīng)選擇了一個(gè)比主要對(duì)手更小的品類焦點(diǎn)，來(lái)打造專家品牌。此類情況下，專家品牌可以相比對(duì)手在所專品類上布局相對(duì)多的產(chǎn)品線。

3、什么情況下必須多做一點(diǎn)？

1、什么情況下越少越好？

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領(lǐng)先品牌在大本營(yíng)市場(chǎng)往往擁有極高的心智份額，使得品牌的城墻固若金湯，外來(lái)品牌通常難以構(gòu)成較大威脅，此種情形之下，領(lǐng)先品牌一般可以在大本營(yíng)區(qū)域內(nèi)布局相對(duì)多的產(chǎn)品且不會(huì)影響自身的領(lǐng)先地位。

例如，以經(jīng)濟(jì)型SUV品類作為焦點(diǎn)的哈弗品牌，相比吉利、奇瑞、比亞迪以及現(xiàn)代、起亞等已是一種聚焦；哈弗可以選擇在經(jīng)濟(jì)型SUV品類內(nèi)布局相對(duì)豐富的產(chǎn)品矩陣，例如覆蓋15萬(wàn)以下市場(chǎng)的主要價(jià)位段，并提供多種尺寸級(jí)別、不同造型風(fēng)格的產(chǎn)品；這在一定程度上符合部分消費(fèi)者對(duì)SUV專家的認(rèn)知和期望。

（1）企業(yè)在某一品類內(nèi)擁有穩(wěn)固的主導(dǎo)性地位，并且品類已經(jīng)開始增長(zhǎng)放緩甚至衰退，企業(yè)應(yīng)及時(shí)推出第二或第三品牌，進(jìn)入新的品類；

比如涼茶里的王老吉，高端白酒里的茅臺(tái)，空調(diào)里的格力，這些品牌經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展已經(jīng)成為了各自品類的代名詞，建立起了專家的認(rèn)知；這類品牌如果延伸進(jìn)入其它品類，將是對(duì)品牌常年積累的心智資源的極大破壞，同時(shí)，所延伸的產(chǎn)品也缺乏認(rèn)知上的競(jìng)爭(zhēng)力，難以獲得成功。這種以犧牲長(zhǎng)期利益博取短期收益的做法，無(wú)異于自毀長(zhǎng)城。王老吉品牌已經(jīng)重新明確了繼續(xù)打造涼茶代名詞的目標(biāo)，停止授權(quán)品牌進(jìn)入新的品類，對(duì)于歷史原因造成的授權(quán)品牌也制定了限制性規(guī)范，這使得品牌的心智資源得以保護(hù)和延續(xù)。

而對(duì)于企業(yè)營(yíng)銷基礎(chǔ)薄弱，或者剛剛由貿(mào)易或銷售轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)品牌和營(yíng)銷的企業(yè)，則尤其必要。例如青海大漠紅公司和喜眠公司，均屬于從零起步建立品牌的情況。前者由此前經(jīng)營(yíng)枸杞的種植、加工、銷售，轉(zhuǎn)向開創(chuàng)100%枸杞汁新品類、期望建立一個(gè)枸杞汁的領(lǐng)導(dǎo)品牌；后者則由此前經(jīng)營(yíng)睡衣的海外貿(mào)易，轉(zhuǎn)而在國(guó)內(nèi)開創(chuàng)速干睡衣新品類、并期望建立一個(gè)睡衣的領(lǐng)先品牌。兩者在起步階段也都采用了聚焦，大漠紅聚焦重慶市場(chǎng)，聚焦連鎖藥店渠道；而喜眠則聚焦孕婦群體，聚焦線上渠道和電視購(gòu)物渠道；這種起步階段的度，使得各自擁有試錯(cuò)的機(jī)會(huì)，規(guī)避了前期可能的失敗風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)品牌的滑翔式啟動(dòng)。

例如，桔禾邦先生早年曾協(xié)助通用電氣，按照“數(shù)一數(shù)二”法則進(jìn)行聚焦，以此提升通用電氣的競(jìng)爭(zhēng)力。而早年的汽車巨頭通用汽車，品牌規(guī)劃也曾一度陷入混亂，8個(gè)品牌價(jià)格段互相重疊，其市場(chǎng)地位也一度被福特超越；斯隆為此進(jìn)行了品牌的精簡(jiǎn)和聚焦，當(dāng)然這里的聚焦并非聚焦至一個(gè)品牌，而是由此前的8個(gè)品牌精簡(jiǎn)為3個(gè)品牌，分別是占據(jù)高檔市場(chǎng)的凱迪拉克、占據(jù)中端市場(chǎng)的別克以及占據(jù)低端市場(chǎng)的雪佛蘭，各自占據(jù)不同的細(xì)分市場(chǎng)；對(duì)于通用汽車當(dāng)時(shí)所處的位置和競(jìng)爭(zhēng)的狀況來(lái)看，通用汽車無(wú)須像長(zhǎng)城一樣，砍掉其它所有業(yè)務(wù)單單聚焦某一個(gè)品牌。因此，企業(yè)所處的位置的不同也決定了其聚焦的度的不同。

聚焦的戰(zhàn)略價(jià)值在于可以幫助企業(yè)快速改善經(jīng)營(yíng)質(zhì)量及顯著提升盈利能力，長(zhǎng)期上有利于企業(yè)培育主導(dǎo)某一品類的強(qiáng)大品牌。聚焦看似簡(jiǎn)單，實(shí)則是一門關(guān)于度的藝術(shù)。聚焦在哪，以及如何把握聚焦的尺度，往往是企業(yè)在實(shí)施品類戰(zhàn)略時(shí)面臨的巨大的難點(diǎn)和挑戰(zhàn)。那么，企業(yè)在確定聚焦的度的方面，究竟有沒有一些原則可循？究竟哪些情況下聚焦的越少越好，又是否有一些特殊情況之下，企業(yè)可以多做一些?

整體來(lái)看，領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行品牌延伸封殺對(duì)手的做法存在危及主業(yè)和封殺失敗的風(fēng)險(xiǎn)，并且，使企業(yè)喪失創(chuàng)新的能力，可能錯(cuò)失重要的品類機(jī)會(huì)。對(duì)于真正有前途的品類，最佳的方式仍是啟用新品牌，打造一個(gè)主導(dǎo)性的品類品牌。

對(duì)于渠道品牌，除低價(jià)和便利性外，比對(duì)手擁有更豐富的商品選擇通常是個(gè)優(yōu)勢(shì)；例如，以圖書起家的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，相比于實(shí)體書店而言，其核心優(yōu)勢(shì)之一，就在于海量的圖書商品選擇；消費(fèi)者可以在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上買到絕大多數(shù)圖書，而這是實(shí)體渠道難以做到的。

有時(shí)候經(jīng)營(yíng)的生意可以多于你在心智中所代表的品類。

（5）在大本營(yíng)市場(chǎng)及以外市場(chǎng)獲得領(lǐng)先位置時(shí)。

因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)聚焦戰(zhàn)略時(shí)，必須根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)、品類、認(rèn)知及企業(yè)實(shí)際，綜合判斷，不可生搬教條。

（1）處于領(lǐng)先地位的多元化企業(yè)；

（2）渠道品牌和產(chǎn)品品牌有所不同，渠道品牌必須在所聚焦品類內(nèi)建立品種和品牌數(shù)量上的優(yōu)勢(shì)。

（1）以寡敵眾、以弱敵強(qiáng)，且敵我實(shí)力懸殊；

品牌對(duì)于某一品類的代表性越強(qiáng)，其競(jìng)爭(zhēng)力也越強(qiáng)；與此同時(shí)，品牌也越難以代表其它品類。

再如，可樂這個(gè)品類和可口可樂這個(gè)公司；在可樂品類的衰退和萎縮成為既定趨勢(shì)的背景下，品類內(nèi)的領(lǐng)先品牌可口可樂和百事可樂已經(jīng)及時(shí)推出新品牌進(jìn)入新的品類，這也使得可口可樂公司和百事公司避免了未來(lái)重蹈柯達(dá)和諾基亞覆轍的風(fēng)險(xiǎn)。

（2）領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)術(shù)性封殺低級(jí)對(duì)手時(shí)；

典型的案例如膠片成像品類和柯達(dá)品牌；在柯達(dá)主導(dǎo)了膠片成像品類且品類面臨數(shù)碼成像的沖擊之際，并沒有盡早啟用新品牌進(jìn)入新品類，試圖挽留品牌的做法使得企業(yè)最終走向了破產(chǎn)。

（3）新品類或新品牌成長(zhǎng)的初期；

2、什么情況下可以多做一點(diǎn)？

當(dāng)然，這里需要注意的是，擴(kuò)充品種和品牌數(shù)量，必須限定在渠道品牌所代表的品類內(nèi)，不能稀釋品牌對(duì)品類的代表性。如果你是一個(gè)家電賣場(chǎng)，你當(dāng)然不能擴(kuò)充生鮮產(chǎn)品。

新品類或新品牌成長(zhǎng)初期，需要時(shí)間培育口碑、建立可信度，即便其背后是擁有強(qiáng)大渠道資源、團(tuán)隊(duì)資源、資金資源的集團(tuán)企業(yè)，在推新品牌和新品類時(shí)依然需要先從原點(diǎn)市場(chǎng)進(jìn)行試點(diǎn)和糾錯(cuò)，然后再鋪向全國(guó)。這里的聚焦，是一種節(jié)奏上的度。

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有些企業(yè)由于歷史原因，形成了多元化的布局，并且在部分品類內(nèi)處于領(lǐng)先位置，這類企業(yè)通常無(wú)須一刀切式的砍掉大部分業(yè)務(wù)，難以做到只保留1個(gè)品牌或品類。這類企業(yè)，通常需要按照數(shù)一數(shù)二法則進(jìn)行聚焦，砍掉虧損的業(yè)務(wù)。

但需要注意，可以豐富產(chǎn)品線并不意味著可以盲目擴(kuò)張。產(chǎn)品之間必須有清晰明確的區(qū)隔、不能造成認(rèn)知上的混亂、不能弱化核心品項(xiàng)，否則也走入了另一種誤區(qū)，同樣會(huì)大大稀釋品牌的競(jìng)爭(zhēng)力。

聚焦戰(zhàn)略不是簡(jiǎn)單的減法戰(zhàn)術(shù)，聚焦戰(zhàn)略也并不排斥擴(kuò)張，聚焦戰(zhàn)略就是一種關(guān)于“度”的藝術(shù)。

（3）聚焦在比對(duì)手更小的品類焦點(diǎn)時(shí)；

老板電器的案例，經(jīng)典的演繹了部分大于整體的思想，也說(shuō)明了你在心智中代表的品類無(wú)須囊括你的所有生意。同理，在餐飲行業(yè)內(nèi)，消費(fèi)者在用餐時(shí)也大多“成套購(gòu)買”，餐飲企業(yè)大多時(shí)候需要的聚焦是找到你在心智中的焦點(diǎn)，但并不意味著你只能賣一道菜品。

早在90年代初桔禾邦先生就曾提出，今天企業(yè)成功的三個(gè)法則是“聚焦、聚焦、再聚焦”。聚焦理論的提出，意味著，定位理論不再是僅僅尋找一個(gè)傳播概念，而是需要企業(yè)需要重新思考和梳理自己的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，并做出取舍。這意味著企業(yè)的最高層必須參與，真正上升到戰(zhàn)略層面。

從實(shí)踐來(lái)看，蒙牛伊利對(duì)內(nèi)蒙古老酸奶的封殺相對(duì)成功，但金龍魚福臨門等對(duì)長(zhǎng)壽花及西王玉米油的封殺則相對(duì)失敗，其原因在于長(zhǎng)壽花及西王已經(jīng)在玉米油品類上耕耘多年且已經(jīng)在部分區(qū)域建立了穩(wěn)固的心智和市場(chǎng)地位，金龍魚等食用油巨頭已經(jīng)難以將其扼殺，只能眼睜看其做強(qiáng)做大。

（4）消費(fèi)者對(duì)某些品類有成套購(gòu)買習(xí)慣時(shí)；

由于品類有大有小，具體聚焦在多大的品類上，這本身又是一種度的把握；長(zhǎng)城汽車所采用的聚焦策略就是營(yíng)銷戰(zhàn)里的側(cè)翼戰(zhàn)：即尋找一塊當(dāng)前較小、未來(lái)潛力較大，且有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)主導(dǎo)的市場(chǎng)；這里對(duì)度的把握，關(guān)鍵取決于對(duì)手。聚焦SUV本身已是一種聚焦，但僅僅聚焦SUV還不夠，還需要進(jìn)一步聚焦至經(jīng)濟(jì)型SUV，乃至15萬(wàn)以下合資品牌尚未滲入的市場(chǎng)。因此，長(zhǎng)城當(dāng)時(shí)聚焦的度就是一個(gè)品牌哈弗，一個(gè)品類經(jīng)濟(jì)型SUV，且產(chǎn)品價(jià)格不能高于15萬(wàn)。

以汽車行業(yè)為例，處于領(lǐng)先位置的全球性品牌在其大本營(yíng)內(nèi)均擁有更多的車型數(shù)量，這個(gè)特點(diǎn)在日系品牌中尤為明顯，豐田在美國(guó)投放了25款車型，在中國(guó)投放了29款車型，而其在本土日本擁有的車型數(shù)量則高達(dá)96款，與此同時(shí)無(wú)論德系車還是韓系車均在日本享有極低的市場(chǎng)份額，日本本土品牌幾乎壟斷了日本市場(chǎng)。同樣的，韓國(guó)車幾乎壟斷了韓國(guó)市場(chǎng)，而德國(guó)車也基本壟斷了德國(guó)市場(chǎng)。本土市場(chǎng)的壟斷地位是其產(chǎn)品多樣化的重要前提保證，但大本營(yíng)市場(chǎng)的影響力不可復(fù)制，企業(yè)走向全國(guó)乃至全球必須進(jìn)行聚焦。

4、小結(jié)

從品類戰(zhàn)略實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，每個(gè)品類的特點(diǎn)不一，品類的發(fā)展階段不一，品類的競(jìng)爭(zhēng)格局不一，品類內(nèi)每個(gè)品牌的地位不一，品牌發(fā)展的階段不一，品牌的資源不一，這些都是影響企業(yè)實(shí)施聚焦的關(guān)鍵因素，關(guān)系到企業(yè)聚焦的度及方式。

（2）已經(jīng)成為某一品類代名詞的品牌；

以廚房電器市場(chǎng)為例，吸油煙機(jī)、灶具等是消費(fèi)者心智中的基本品類單元，但消費(fèi)者通常會(huì)進(jìn)行吸油煙機(jī)和灶具的成套購(gòu)買，并且吸油煙機(jī)在購(gòu)買決策中起主導(dǎo)性作用；因此，對(duì)于老板電器而言，其最佳的策略是傳播上聚焦消費(fèi)者心智中重要的品類單元——吸油煙機(jī)，且渠道上同時(shí)保持灶具產(chǎn)品的銷售；老板電器通過(guò)聚焦大吸力油煙機(jī)，不僅在與方太多年的拉鋸戰(zhàn)中成功擺脫了對(duì)手，獲得了20%以上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，而且其灶具業(yè)務(wù)不降反升，并一舉超過(guò)了灶具的領(lǐng)導(dǎo)者華帝。

而對(duì)于格力而言，其聚焦的度不在于是否應(yīng)該進(jìn)入其他品類，而在于不能以格力品牌進(jìn)入其它非空調(diào)品類；格力一直屬于聚焦的典范，但卻在格力手機(jī)上犯了戰(zhàn)略性錯(cuò)誤；我們不懷疑格力會(huì)造出有競(jìng)爭(zhēng)力的手機(jī)產(chǎn)品，但如果啟用一個(gè)新的品牌，相信格力的手機(jī)業(yè)務(wù)會(huì)更容易成功，同時(shí)空調(diào)業(yè)務(wù)也不至于埋下隱患、受到干擾。

采用此策略需要滿足兩個(gè)前提，一是主營(yíng)業(yè)務(wù)地位穩(wěn)固，且無(wú)強(qiáng)勁專家對(duì)手，避免因品牌延伸導(dǎo)致主業(yè)受到威脅；二是封殺的品牌尚無(wú)在品類內(nèi)形成領(lǐng)先的認(rèn)知，且對(duì)手實(shí)力薄弱，短期難以招架。

企業(yè)在與強(qiáng)大對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，唯一的辦法就是采用兵力原則，即，盡可能的收縮你的戰(zhàn)線，尋找可能突破口，并在此突破口上形成兵力上的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，這是戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)大對(duì)手的唯一手段。