如果你的品牌不代表任何事物，你就不得不依靠“價(jià)格”出售產(chǎn)品。但當(dāng)你的產(chǎn)品售價(jià)低于競爭對手時(shí)，你就很難盈利。

營銷即戰(zhàn)爭，是戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的綜合。營銷策劃使用的媒介就相當(dāng)于戰(zhàn)爭中的武器。有多少場戰(zhàn)爭，是靠軍隊(duì)擁有更好的士兵、更好的槍支、更好的坦克、更好的戰(zhàn)斗機(jī)而打贏的？

麥當(dāng)勞增加了一美元菜單，漢堡王也增加了一美元菜單。

為什么不做麥當(dāng)勞的對立面？看看In-N-Out漢堡，一個(gè)美國西岸的漢堡連鎖品牌。

但是漢堡王為什么不考慮改變一下戰(zhàn)略定位？為什么漢堡王不使用對第二品牌來說最為有力的一個(gè)營銷戰(zhàn)略：做領(lǐng)導(dǎo)者的對立面。

106年來，百事可樂一直試圖超越可口可樂，但都沒有成功。要取代一個(gè)地位穩(wěn)固的領(lǐng)導(dǎo)者，是非常困難的。這也是為什么任何一個(gè)品牌最為重要的目標(biāo)就是在消費(fèi)者心智中建立起鮮明的領(lǐng)導(dǎo)者定位。

還是老一套的故事。試圖在兩個(gè)戰(zhàn)場開戰(zhàn)（在西方與英國開戰(zhàn)，在東方與俄國開戰(zhàn)），最終耗盡了拿破侖的皇冠與帝國。

以收購了IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的中國公司聯(lián)想為例。聯(lián)想正試圖在個(gè)人計(jì)算機(jī)的高端市場與惠普和戴爾競爭，同時(shí)在低端市場上與宏碁和華碩開戰(zhàn)。這可不是一個(gè)好戰(zhàn)略。

在中國，根據(jù)歐睿國際調(diào)研公司的統(tǒng)計(jì)，百事可樂占據(jù)碳酸飲料市場23%的份額，而可口可樂的市場占有率為22%。換句話說，兩個(gè)品牌幾乎不分上下。這并不是一個(gè)穩(wěn)定的狀態(tài)。由多個(gè)品牌并駕齊驅(qū)的品類少之又少。也就是說，品類最終被兩個(gè)品牌主導(dǎo)，每個(gè)品牌占據(jù)的市場份額幾乎相當(dāng)?shù)那闆r幾乎不會(huì)持續(xù)很長時(shí)間。遲早，其中一個(gè)品牌會(huì)超越另一個(gè)品牌，并占據(jù)絕對的主導(dǎo)地位，戰(zhàn)爭就會(huì)結(jié)束。

縮減產(chǎn)品線也并不意味著拉低銷售。2008年，好市多的平均單店年銷售額達(dá)到1.29億美元，超過沃爾瑪平均單店年銷售額的80%。

看看快餐行業(yè)。麥當(dāng)勞被認(rèn)知為是美國領(lǐng)先的快餐連鎖品牌，有13918個(gè)門店。漢堡王位居第二，只有7207個(gè)門店。

這對落后者來說是毀滅性的。它會(huì)永久性地將那個(gè)戰(zhàn)敗的品牌判定在“第二”的位置。

這不是戰(zhàn)略，而是通向平庸之路。

2008年，麥當(dāng)勞領(lǐng)先漢堡王68%。（215.89萬美元vs.128.86萬美元。）

漢堡王應(yīng)該怎么做？太多的營銷大亨針對這個(gè)問題只給出了四個(gè)答案：推特、谷歌、互聯(lián)網(wǎng)和Facebook。

營銷中真正發(fā)揮作用的是什么？主導(dǎo)一個(gè)品類。在營銷中，沒有什么比主導(dǎo)一個(gè)品類更有效的了。

盡管不斷模仿，漢堡王仍然落后于麥當(dāng)勞。十年前，美國麥當(dāng)勞的平均單店銷售額為151.44萬美元，漢堡王的平均單店銷售額為111.72萬美元。換句話說，麥當(dāng)勞領(lǐng)先漢堡王36%。

毫無疑問，這四大革命性的發(fā)展已經(jīng)深遠(yuǎn)地改變了營銷功能?？诒缃褚呀?jīng)變成了“指碑”。

以可口可樂為例，自1886年推上市場以來，它一直主導(dǎo)著可樂市場。（第二品牌百事可樂是在1903年推出的。）

胡說。麥當(dāng)勞之所以比漢堡王更成功，是因?yàn)樗幌M(fèi)者認(rèn)知為是領(lǐng)導(dǎo)者。消費(fèi)者總是認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者有更好的產(chǎn)品和更好的服務(wù)。

在商業(yè)界，要做成任何事從來不止一條路。以沃爾瑪為例，它是全球最成功的零售連鎖品牌。美國平均每個(gè)沃爾瑪門店儲(chǔ)備的商品有15萬件，年銷售額達(dá)到7200萬美元。

一個(gè)核心的區(qū)別：口碑在人群中留下不可見的痕跡，而“指碑”會(huì)在互聯(lián)網(wǎng)上留下一個(gè)個(gè)電子痕跡。

如果你從火星來，第一次造訪地球，你又恰恰落入了美國某處的一個(gè)營銷會(huì)議上，你或許會(huì)發(fā)現(xiàn)，似乎除了“TGIF”之外，營銷人已經(jīng)沒什么可以談?wù)摰牧恕?/span>

增長并非戰(zhàn)略。然而這似乎是如今很多企業(yè)的唯一戰(zhàn)略。產(chǎn)品線延伸、合并、收購、多價(jià)位布局和其他的手段，無一不是為了提升企業(yè)的銷售額。但是這些手段是如何營銷品牌在消費(fèi)者心智中的定位呢？總的來說，它們會(huì)稀釋品牌的定位。

到了1942年1月，蘇聯(lián)已反轉(zhuǎn)了形勢，幾乎擊退了入侵者。盡管這場戰(zhàn)爭之后又持續(xù)了三年，但德國軍隊(duì)再也無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的勝利。

可是，對TGIF熟練巧妙的運(yùn)用會(huì)讓你成為一個(gè)出色的營銷經(jīng)理嗎？我不這么認(rèn)為。TGIF并不是全部。

在本該避開領(lǐng)導(dǎo)者并做得不同時(shí)，反而有太多的企業(yè)在模仿領(lǐng)導(dǎo)者，并試圖做得更好。

麥當(dāng)勞啟用了麥當(dāng)勞叔叔，漢堡王啟用了“國王”。

德國軍隊(duì)的戰(zhàn)略失誤在于試圖同時(shí)打兩場戰(zhàn)爭。在西方與英國和美國開戰(zhàn)，在東方與俄國開戰(zhàn)。

此外還有日本，在攻打美國的同時(shí)仍身陷與中國的戰(zhàn)事。

是做全產(chǎn)品線還是縮減產(chǎn)品線？哪個(gè)是更好的戰(zhàn)略？兩者皆有效。不會(huì)奏效的是處于泥濘的中間地帶。

凱馬特并不是因?yàn)闆]能好好利用互聯(lián)網(wǎng)傳播品牌而破產(chǎn)。凱馬特破產(chǎn)是因?yàn)樗粩D在了由沃爾瑪主導(dǎo)低端大型超市和塔吉特主導(dǎo)高端大型超市的品類中。

先做重要的事。首要的事情是制定正確的品牌定位戰(zhàn)略。

年復(fù)一年，漢堡王違反了這個(gè)強(qiáng)有力的營銷原則。它不但沒有做領(lǐng)導(dǎo)者的對立面，反而在模仿領(lǐng)導(dǎo)者。

麥當(dāng)勞的菜單上有81種食物，In-N-Out漢堡的菜單上只有4種：漢堡、芝士堡、雙層漢堡和炸薯?xiàng)l。

在過去，盡管部分估算表明口碑對一個(gè)品牌的印象有很大的影響，但很少有人會(huì)十分重視口碑。然而，今天，“指碑”的可見性已經(jīng)讓整個(gè)營銷界都著了迷。

定位理論之父艾·桔禾邦認(rèn)為營銷可以被分為兩個(gè)部分：（1）營銷戰(zhàn)略和（2）營銷戰(zhàn)術(shù)。哪一個(gè)更重要？我認(rèn)為，毫無疑問地，戰(zhàn)略是營銷策劃中最為重要的那一部分。

麥當(dāng)勞在門店里設(shè)置了兒童樂園以吸引孩子，漢堡王也在餐廳里設(shè)置了兒童樂園。

你或許會(huì)認(rèn)為商業(yè)界的精英人士不會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。事實(shí)上，他們一直在重蹈覆轍。

巴巴羅莎行動(dòng)（德國入侵前蘇聯(lián)的代號(hào)）發(fā)動(dòng)于1941年6月22日。超過450萬的兵力入侵蘇聯(lián)，戰(zhàn)線長達(dá)1800英里，是人類歷史上參戰(zhàn)人數(shù)最多、傷亡最大的軍事行動(dòng)。

很少。

花旗集團(tuán)發(fā)生了什么？還是老一套的故事。它從花旗銀行起步，主營個(gè)人銀行業(yè)務(wù)。之后，它收購了Travelers（保險(xiǎn)業(yè)務(wù)）、Smith Barney（證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)）和Salomon Brothers（投資銀行業(yè)務(wù)）。換而言之，花旗集團(tuán)以銀行起家，與美國的其他幾家大型銀行競爭，隨后它試圖進(jìn)入四個(gè)戰(zhàn)場：銀行業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)、證券經(jīng)紀(jì)也和投資銀行業(yè)。這可不是一個(gè)好戰(zhàn)略。

麥當(dāng)勞推出了麥樂雞，漢堡王推出了嫩香雞塊。

以美國最大的金融機(jī)構(gòu)之一花旗集團(tuán)為例。花旗的資產(chǎn)達(dá)到19385億美元，然而2008年花旗虧損了277億美元，需要450億美元的政府救助金才得以維持下去。

可口可樂沒能在三次嘗試中（KMX、Full Throttle和Tab）建立起一個(gè)領(lǐng)先的能量飲料品牌，并不是因?yàn)樗鼪]有用Facebook去引爆這些品牌，而是因?yàn)樗诩t牛推出市場之后等待得太久，失去了先機(jī)。

“TGIF”就是推特（Twitter）、谷歌（Google）、互聯(lián)網(wǎng)（Internet）和Facebook。

好市多（Costco）的平均單店商品儲(chǔ)備量約4000件。

通用汽車犯了同樣的錯(cuò)誤。它的每個(gè)品牌都涵蓋了非常寬泛的汽車產(chǎn)品線。結(jié)果，品牌失去了自身的意義，企業(yè)破產(chǎn)。

傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為麥當(dāng)勞之所以比漢堡王成功，是因?yàn)樗懈玫漠a(chǎn)品和服務(wù)。

花旗集團(tuán)越來越大，同時(shí)也越來越弱，因?yàn)檫@個(gè)品牌同時(shí)受到了太多的方向拉伸。結(jié)果，品牌失去了它的意義。

這很有可能發(fā)生在中國市場。遲早，百事可樂或可口可樂會(huì)跑在最前面，戰(zhàn)爭就會(huì)結(jié)束。消費(fèi)者會(huì)將其中一個(gè)可樂品牌認(rèn)知為“領(lǐng)導(dǎo)者”，將另一個(gè)品牌認(rèn)知為“跟隨者”。

此外，麥當(dāng)勞在美國快餐行業(yè)領(lǐng)先地位的基礎(chǔ)上稱為一個(gè)大型的盈利全球企業(yè)。例如，上一年，麥當(dāng)勞的銷售額為235億美元，凈利潤達(dá)到43億美元，凈利潤率18.3%。

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在和很多企業(yè)的共事中，我們發(fā)現(xiàn)了類似的思維方式。幾乎每個(gè)企業(yè)都想要擴(kuò)大規(guī)模以提升銷售額和利潤。他們通過不斷進(jìn)入很多不同的業(yè)務(wù)和市場，一步步地?cái)U(kuò)大規(guī)模。

實(shí)際上，漢堡王在TGIF平臺(tái)上收獲了很多的成功，包括“小雞侍者”視頻和Facebook上的“皇堡犧牲”策劃。

你或許會(huì)認(rèn)為麥當(dāng)勞的平均單店銷售額必定大大超過In-N-Out漢堡的平均單店銷售額。事實(shí)并非如此。2008年，In-N-Out漢堡的平均單店銷售額為225.23萬美元。

DHL并不是因?yàn)闆]有在谷歌上投放足夠的關(guān)鍵詞廣告而退出美國市場。DHL退出美國市場是因?yàn)樗`背了一條基本的營銷定律——二元定律。在一個(gè)由UPS和FedEx主導(dǎo)的品類中，DHL是第三品牌。

沒有營銷戰(zhàn)略，TGIF “革命”就什么也不是

我再重復(fù)一遍。追求增長不是戰(zhàn)略。在過去四年中，通用汽車在全球售出的汽車超過3500萬臺(tái)，超過其他任何一家汽車生產(chǎn)商。然而，在這四年中，通用汽車虧損了821億美元。

諷刺的是，129年前，拿破侖犯過同樣的錯(cuò)誤。他以69萬兵力入侵俄國，是當(dāng)時(shí)歐洲歷史上最大的兵力配備。

贏得戰(zhàn)爭靠的是更好的戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)中，德國軍隊(duì)有更好的武器、更訓(xùn)練有素的戰(zhàn)士、更豐富的作戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。然而，他們的將領(lǐng)阿道夫·希特勒在軍事戰(zhàn)略領(lǐng)域里卻是一個(gè)外行。

一場暴風(fēng)雨可以看出哪艘船適合航海，哪艘船經(jīng)不起風(fēng)雨。一段經(jīng)濟(jì)低迷期可以決斷出哪些品牌強(qiáng)大，哪些品牌虛弱。

另一方面，漢堡王的銷售額只有25億美元，凈利潤2億美元，凈利潤率僅有7.9%。