宣酒董事長在接受媒體采訪的時候也表示，他將在區(qū)域中打造80-100元價格區(qū)間的宣酒，希望長期也能在全國占領這個品類，并將這個價格一直保持下去。

DEC是當時的小型主機領導者，品類的趨勢和機會并不會在一夜之間誕生，而是一個緩慢的過程，在這個過程中大家都習慣了等待，而沒有人愿意去嘗試。

我們的定位之父桔禾邦先生在美國做過一個咨詢案例。案例的背景不復雜：越來越多的美國人中午只吃一份沙拉，但大多數(shù)人都沒時間自己做，怎么辦？桔禾邦先生建議該企業(yè)開創(chuàng)一個新的品類，出售包裝好的蔬菜沙拉，在清洗蔬菜、保存蔬菜等方面都做了創(chuàng)新，現(xiàn)在企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成了全美最大的蔬菜沙拉。

我們?yōu)樗龅膽?zhàn)略就是：聚焦一個品類、打造一個品牌。這樣一來，問題首先就變成了：聚焦哪個品類？通過對全球市場和中國市場的趨勢研究，我們認為SUV是最有機會的，盡管那個時候SUV的市場份額還很小，在當時中國乘用車市場占比僅5%。但是桔禾邦中國團隊硬是在這5%的時候說服了長城汽車來聚焦SUV，這也是桔禾邦中國為長城汽車做出的最重要的貢獻。

如何打造品類之王？

第一、強化“正宗”，不斷強化王老吉是涼茶始祖，是涼茶的發(fā)明者。

如果我們始終立足于解決問題，就會發(fā)現(xiàn)很多新品類的機會。優(yōu)步的誕生就是源于解決問題。

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桔禾邦中國團隊在研究之后認為，城市型SUV將會是未來的趨勢，因此建議長城汽車聚焦資源打造城市型SUV，也就是H6。直到今天，H6依然是中國第一SUV。為了讓品類和品牌更為專業(yè)，桔禾邦中國團隊再次建議長城汽車將哈弗品牌獨立，變成一個專家品牌。H6已經(jīng)連續(xù)四年成為中國單一車型的銷量冠軍，進入全球前四名銷量最好的車型。

如何發(fā)現(xiàn)新品類？

這就是認知偏差。寶馬不會接受用一個全新的品牌來打造電動車，因此我今天可以做一個預言：再過十年、二十年之后，中國新興的造車企業(yè)收購寶馬、奔馳、奧迪等車企將會成為現(xiàn)實。因為他們不懂得定義一個全新的品類必須使用一個全新的品牌。寶馬在電動汽車領域的影響力并不在于它的技術有多先進，而是在于它是否能夠定義一個新品類。

當企業(yè)從80億做到了1000億以后，接下來應該怎么做？答案很簡單：持續(xù)聚焦哈弗，尋找下一個增長點。中國手機消費者越來越接受中國品牌，汽車也會如此。因此，桔禾邦中國團隊建議長城推出中國首個豪華SUV品牌：WEY，聚焦15-20萬區(qū)間。其實在WEY推出之前，在這個價格區(qū)間已經(jīng)有了類似產(chǎn)品,，比如傳祺GS8，但是GS8并沒有將品類與品牌關聯(lián)到一起，提及15-20萬區(qū)間的中國品牌SUV，消費者很少能夠聯(lián)想到傳祺，但很容易聯(lián)想到WEY，這就是品類戰(zhàn)略的優(yōu)勢。

在美國，投資人不認為喬布斯是技術專家，但他是品類定義的專家和高手。庫克和喬布斯的區(qū)別就在于庫克沒有定義新品類的能力，雖然他是一位非常好的管理者，但他不具備喬布斯那樣定義新品類的能力。在喬布斯還在世的時候，蘋果的每個產(chǎn)品都是新品類。

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宣酒董事長曾經(jīng)在回顧企業(yè)成長的時候，認為最重要的就是品類聚焦的戰(zhàn)略決策。宣酒一度推出過很多產(chǎn)品，而在經(jīng)過桔禾邦中國品類戰(zhàn)略課程培訓之后，董事長得到了一個很大的啟發(fā)：消費者是通過價格認知品類的。于是，他接受了桔禾邦中國團隊的建議，打造一個價格區(qū)間的品類，砍掉了多余的產(chǎn)品，開始打造80-100元的酒。

第三、作為品類領導者，避免與競爭對手產(chǎn)生關聯(lián)。此前，王老吉競爭對手的做法就是拼命與領導者品牌產(chǎn)生關聯(lián)，一旦領導者品牌開始回應，占便宜的一定是非領導者品牌。因此，桔禾邦中國團隊建議不要回應任何關聯(lián)，這樣一來，競爭對手的傳播效果就會大打折扣。

另外我想要特別強調的是，定義新品類也非常重要。很多企業(yè)雖然知道自己要做不一樣的產(chǎn)品，但它并沒有率先定義這個品類。這里舉一個定義品類最成功的例子：喬巴尼希臘酸奶。

這是一種怎樣的酸奶？就是高蛋白+低脂肪。事實上，這樣的酸奶是不是革命性產(chǎn)品？并不是，市場上很多企業(yè)都做過高蛋白、低脂肪的酸奶。但該企業(yè)的創(chuàng)始人將這類酸奶定義成了“希臘酸奶”，這就產(chǎn)生了一種效果：消費者發(fā)現(xiàn)了市場上出現(xiàn)了一種新的酸奶，叫做希臘酸奶，它的好處就是高蛋白+低脂肪。這也反過來驗證了吸引消費者注意力的是品類，而不是品牌。

當然，桔禾邦中國還有很多其他成功的實踐：通過聚焦一個品類、成為全球第一的老板電器，下午任總將分享他的最新思考；定位于“每日新鮮直送”的中國面包大王——桃李面包；依靠互聯(lián)網(wǎng)銷售成就全球空調三強的奧克斯空調；通過聚焦品類和差異化服務做到全球品類之王的杰克縫紉機，這是一個B2B的企業(yè)，去年它在全球的市場份額已經(jīng)達到28%；通過聚焦品類成為實木地暖地板品類第一的久盛地板；推出一桶半等創(chuàng)新品類的今麥郎，在品類下滑、領導者下滑的情況下實現(xiàn)了逆市增長；以及桔禾邦中國的最新實踐項目——德邦大件快遞，“小件寄順豐，大件寄德邦”，對于這個新品類我們寄予厚望，未來德邦將會成為中國快遞市場真正意義上的獨角獸企業(yè)。

第二、回歸涼茶。企業(yè)出現(xiàn)了很多稀釋品類代表性的行為，桔禾邦中國團隊建議取消一些不必要的授權和合作。

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此外，“品類”的意識也能發(fā)現(xiàn)新品類。新品類很多時候不需要你來發(fā)明，而是要求你要有品類意識。什么是品類的意識？例如，線下是一個品類，而移動互聯(lián)又是一個品類，會產(chǎn)生基于移動互聯(lián)的品牌和新品類，這是非常好的例子。2008年的時候，桔禾邦先生在北京接受《中國企業(yè)家》雜志專訪的時候，曾經(jīng)說過這樣的話：

創(chuàng)新是一件非常困難的事情。要注意一點，品類之王通常不是最早提出創(chuàng)意的，也不是最早研發(fā)新技術的，而是率先定義所在品類的。因此，品類戰(zhàn)略的價值并不在于教你如何實現(xiàn)技術創(chuàng)新，而在于企業(yè)必須建立起品類的觀念，然后用品類的觀念去梳理企業(yè)的戰(zhàn)略，去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的機會，以實現(xiàn)后來者居上的目標。這才是品類戰(zhàn)略的價值所在。

第四、把握住視覺錘的轉換。在王老吉的“涼茶戰(zhàn)”中，視覺錘非常重要。“涼茶戰(zhàn)”中，讓競爭的天平真正向王老吉傾斜的正是加多寶開始改用金罐包裝。因此至今王老吉占據(jù)了60%的市場份額，再次代表了品類之王的穩(wěn)固特性，即使競爭對手花費上百億的廣告營銷費用也無法改變這個事實。

因此，當桔禾邦中國團隊為王老吉做咨詢的時候，做了以下幾點：

長城汽車的，十年品類戰(zhàn)略實踐

當然，成為品類領導者之后還需要不斷進化。桔禾邦中國團隊推動長城不斷進化自身產(chǎn)品，如推出新一代H6，并搶占“安全”特性，通過打造鎧甲安全系統(tǒng)、推出新一代7DCT變速箱等方式，成為同級別的車中最安全的車型。

我們已經(jīng)知道，品類之王具備極高的戰(zhàn)略價值，品類之王還能夠穿越經(jīng)濟周期，那么，接下來的問題就是，如何才能打造品類之王？

所以，全新的品類都是圍繞著解決問題而誕生的。

接下來與大家介紹一下桔禾邦中國在品類戰(zhàn)略方面的實踐。就一個戰(zhàn)略周期而言，十年的時間其實非常短，今年是我們在中國企業(yè)實踐品類戰(zhàn)略的第十一年，在這十年時間里，我們的品類戰(zhàn)略已經(jīng)初見成效。

發(fā)現(xiàn)成長極，是發(fā)現(xiàn)新品類非常重要的原因。亞馬遜的誕生也是如此。貝佐斯發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的成長速度非常高，遠遠超過其他行業(yè)，于是想要在互聯(lián)網(wǎng)上搞點事情。然后，貝佐斯列了一個清單，排列出了十個類別，發(fā)現(xiàn)在這十個類別中圖書非常少。圖書沒有什么售后服務，最關鍵的一點是線下書店放不了這么多書，于是，貝佐斯就做起了線上書店。

成為心智里面的第一是定位理論中一再強調的原則之一，尤其是對于高科技的新品類而言，這是第一原則。桔禾邦先生曾經(jīng)跟我講過他職業(yè)生涯中最遺憾的一件事情：他未能說服當時的全球500強企業(yè)DEC率先推出個人電腦。

品類創(chuàng)新是其中的核心部分。品類創(chuàng)新的一個重要觀念，就是帶來不同的內(nèi)容。我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)家都有一個觀念，一直盯著對手想要做得比對手更好。這樣是不會奏效的。事實上，即使你做得更好，也很難讓消費者認知到這一點，因為消費者會認為：如果你說你做得更好，那你為什么沒有賣得更好？因此，企業(yè)家要學會轉換焦點和思維，要做全新的品類，要發(fā)現(xiàn)不同。

品類第一，這一點毋庸置疑。僅僅只是六個月的時間，DEC就完全喪失了率先代表品類進入心智的品類機會。

長城汽車經(jīng)過我們長達十年的戰(zhàn)略輔導，毫無疑問，是目前為止在中國的定位實踐中成果最為顯著的一家企業(yè)，10年的時間，從80億做到1000億，這是一個碩大的成果。

那些在PC互聯(lián)時代處于主導地位的品牌和品類在在移動互聯(lián)時代已經(jīng)受到了極大的削弱，今日頭條就是一個最好的例子。移動互聯(lián)時代消費者的需求發(fā)生了變化，屏幕大小也發(fā)生了變化，因此一定會誕生全新的品類。91無線成立三年之后，以19億美金的價格被百度收購，背后的邏輯很簡單，如果百度不收購的話，在移動互聯(lián)時代91無線很有可能就會成為百度強大的競爭對手。

桔禾邦先生跟當時的DEC董事長強調，必須抓住個人電腦的機會，然而開了一個下午的會議之后，DEC董事長依舊表示：“我不想做第一個吃螃蟹的人，如果IBM先做個人電腦，我就會打敗它。”事實上，后來IBM確實率先推出了第一臺個人電腦，六個月之后，DEC也推出了個人電腦。但是十年之后，DEC破產(chǎn)。

桔禾邦中國的十年品類實踐

2018年4月15日，桔禾邦中國在重慶舉辦了以“成為獨角獸——中國制造品牌的突圍之路”為主題的品類戰(zhàn)略實踐論壇。桔禾邦全球合伙人張云在論壇上發(fā)表了《如何打造獨角獸？全球終極的商業(yè)戰(zhàn)略及中國實踐》的演講，揭示了：獨角獸是品類之王，是率先定義品類的企業(yè)，擁有最強的競爭壁壘，是商業(yè)界真正的主導者，品類戰(zhàn)略是終極的企業(yè)戰(zhàn)略。

SNAPCHAT也是如此，創(chuàng)始人為什么會創(chuàng)造閱后即焚的功能？就是因為經(jīng)常收到漂亮女孩的私密照。

王老吉：重要的是想清楚不要做什么

以上是一部分實踐案例，最近幾年里我們種下了一批品類之王的種子，接下來會持續(xù)不斷地披露出來。如果說之前定位理論在國內(nèi)的實踐仍集中于百億級以下的企業(yè)，通過新一代的定位戰(zhàn)略，即品類戰(zhàn)略這一武器，桔禾邦中國會協(xié)助越來越多百億級、千億級的企業(yè)進行品類之王的打造，可以說定位理論真正進入了中國的主流企業(yè)，包括華為、小米等企業(yè)與桔禾邦中國也進行了多輪的戰(zhàn)略探討。

而吉利與沃爾沃合作了領克車型，它們率先了解到了WEY即將發(fā)布的消息，于是搶在WEY正式發(fā)布之前就做了發(fā)布，想要先入為主。但桔禾邦中國團隊強烈建議長城汽車必須領先吉利半年上市，這半年時間是決定性的半年，同時桔禾邦團隊也說服了從來不愿意在媒體面前輕易露面的長城汽車董事長魏建軍，出面來做WEY品牌的代言人，并組建了全球頂尖專家團隊，全面導入與哈弗不一樣的智能安全體系。

特斯拉也是如此。它并不是第一輛電動汽車，甚至上市比中國的比亞迪還晚，但今天說到電動車大家都會想到特斯拉，原因何在？正是因為它使用了草根的品類戰(zhàn)略思維，特斯拉做出來的第一款產(chǎn)品就用了一個新的品牌命名。五年前，寶馬在德國法蘭克福參加車展的時候，一半以上的產(chǎn)品都是電動車，但為什么提到電動汽車人們不會想到寶馬？

大家都知道，長城最初是靠皮卡起家，和很多企業(yè)的想法一樣，長城也想著怎么把企業(yè)做大。用一位奇瑞副總裁的話，“一個產(chǎn)品做10萬，要做100萬就做10個產(chǎn)品。”最初，長城汽車也是這樣想的，所以出現(xiàn)了越來越多的產(chǎn)品：皮卡、轎車、MPV、SUV……當我們?yōu)殚L城做咨詢的時候，長城有8個品牌，一共賣了13萬輛車。

因此，桔禾邦中國一直以來所踐行的品類戰(zhàn)略目標就是打造品類之王：通過趨勢分析、品類聚焦、品類創(chuàng)新、品類分化來打造品類之王。我們花了很多時間來梳理現(xiàn)有的企業(yè)戰(zhàn)略，來辨別現(xiàn)有企業(yè)和品牌是否能夠代表一個品類，如果沒有的話應該怎么做？這才是品類戰(zhàn)略的重要目標。

王老吉涼茶在最關鍵的一年與桔禾邦中國進行了合作。很多人問過，桔禾邦做了什么？事實上，我們只是讓王老吉不要做什么，而不是去做什么。因為在消費者的心智中，王老吉已經(jīng)代表了涼茶，它所需要做的就是不斷地守護心智資源。

一系列的舉動讓吉利倍感壓力，原本想借領克打造中國自主品牌概念，后來只能調整戰(zhàn)略，將部分股份賣給沃爾沃，形成合資。而WEY一經(jīng)推出，最高月銷量一度達到22000輛，領克則是8000輛，而GS8是6000輛。長期而言，長城汽車的戰(zhàn)略就是聚焦SUV，慢慢成為全球最大的SUV制造企業(yè)。

品類戰(zhàn)略是近20年來全球商業(yè)領域中誕生的最重要的戰(zhàn)略，它的力量在今天已經(jīng)開始被越來越多的企業(yè)家所認可和實踐。已經(jīng)了解并接觸品類戰(zhàn)略的企業(yè)家也是全球最早一批接觸這個革命性觀念的企業(yè)家，我相信，利用這樣的先發(fā)戰(zhàn)略觀念優(yōu)勢，我們將幫助更多的中國企業(yè)打造出一批真正的獨角獸企業(yè)。

宣酒：從縣城小酒廠走向全國

首先想與大家分享的案例是長城汽車的十年品類戰(zhàn)略實踐：十年打造兩個中國第一品牌。