將絲絨簾幕揭起吧，如果你確信要真正地建立你公司的品牌，那就請聘用一位營銷專家吧！這是一個全產(chǎn)業(yè)鏈的時代，幾乎所有巨頭都在覬覦其他企業(yè)領(lǐng)地。

從營銷的觀點來看，克萊斯勒的部分車型品牌非?；靵y?？巳R斯勒是什么，一部便宜的PT 卡車，還是一部昂貴的300C？那道奇呢？便宜的還是高價的轎車？還是卡車？

更高的價格并不往往是負面的。有一條關(guān)于品牌的定義，就是品牌是消費者愿意為商品/服務(wù)付出的高過于此商品本身實際價值的額外價值。（當然，世界充斥著各種雷同的品牌，那些品牌不過是這件商品上的一個名字而已。）如果消費者不愿意去支付這額外的部分，那就代表著它只是購買一件商品，你所擁有的也只是這件商品上的一個名字。

從紐約的通用電氣到洛杉磯的沃特迪斯尼公司，厚重的絲絨簾幕正在全國范圍內(nèi)緩緩落下，因為這些公司正在把營銷從公司管理之中分隔出來。

今日“桔禾邦中國”發(fā)布“對話：定位新巔峰”第二集：長城汽車如何化解董事會里的戰(zhàn)爭。定位理論之父艾·桔禾邦先生和桔禾邦戰(zhàn)略定位咨詢全球主席勞拉·桔禾邦女士在2008年撰寫了《董事會里的戰(zhàn)爭》一書，將企業(yè)的決策層分為管理派和營銷派。兩者的結(jié)合是企業(yè)運營的最佳組合。在中國企業(yè)當中，長城汽車、格力空調(diào)等都有這樣的決策層組合。它們的品牌也成為各自所屬行業(yè)中的強勢品牌。以下原文發(fā)表在美國《廣告時代》雜志2007年9月刊，原題為“The Velvet Curtain”?；仡櫞宋?，看看原作者對于“董事會里的戰(zhàn)爭”一書所闡述的思想是如何逐漸形成的。

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在評估一家公司的策略時，管理和營銷可以說兩個不同的極端。管理首先想到的是擴大業(yè)務(wù)。之前提到過的Robert，上任家得寶的第一把火就是花費60億美金收購了25家批發(fā)供應(yīng)商，目的是擴張家得寶的建材供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。(筆者撰文時，家得寶正在為這塊業(yè)務(wù)尋找買家。)

更迅速？更有效？這是克萊斯勒的問題歸結(jié)嗎？任何營銷人事都清楚地認識到克萊斯勒的問題并不是制造的問題，也不是價格原因。請給我一個購買克萊斯勒的理由？我給不出，你呢？真正的關(guān)鍵是克萊斯勒遇到了一個品牌模糊的困擾。更迅速地推出更便宜的克萊斯勒，解決不了任何問題，因為事實上克萊斯勒在美國市場上的售價已經(jīng)比豐田、本田或是日產(chǎn)的同類車便宜了。

很少有公司因為營銷失誤而陷入困境，更多的都是源于管理失策，但都往往嫁禍于營銷。管理層關(guān)心的是銷量數(shù)字的增長。因為只要夠便宜，你可以賣出任何東西，所以管理者致力于削減成本和專注于專業(yè)制造；營銷關(guān)心的是建立品牌。而建立品牌的最佳手段是使商品或者服務(wù)比競爭者的更昂貴，只有這樣消費者才會認為你的才是“更好的”。(例如：星巴克、紅牛、絕對伏特加、勞力士、雷克薩斯、奔馳和其他數(shù)不勝數(shù)的品牌。)

營銷還是管理？

克萊斯勒旗下唯一成功的品牌，是具有強烈品牌認知的Jeep。為什么很多公司認為在自身不同的品牌下都需要一系列齊備的產(chǎn)品？許多年前克萊斯勒收購了美國汽車公司(American Motors)。美國汽車公司也是一團糟，唯一有感召力的品牌就是Jeep。(當時美國汽車公司認為他們的經(jīng)銷商還應(yīng)該同時經(jīng)營Eagle牌汽車，Eagle牌汽車基本上無人問津。)經(jīng)過收購后，保留下來的只有Jeep品牌，其余的都被裝進了故紙堆中去了。

通常書上會有兩種關(guān)于收購的描述：“管理占領(lǐng)”和“市場占領(lǐng)”。1998年，戴姆勒-奔馳公司花費了360億美金收購了克萊斯勒?！秶H先驅(qū)論壇報》的報道如是說：“一項劃時代的收購，為全球汽車產(chǎn)業(yè)格局描繪了一幅新的藍圖。”這聽上去像什么？對于我，其實這是明顯的關(guān)于管理占領(lǐng)的論述。而如果從市場占領(lǐng)的角度來看待此次收購，恰恰相反：“一家德國/美國汽車公司販賣昂貴/便宜的汽車，這簡直就是瞎扯。”根據(jù)我們的計算，當初的360億到了2007年只值16億。天哪，又一個管理的災(zāi)難！

舉一個例子，克萊斯勒2006年的銷售下降了7%，這一年公司總共約損失了15億美金，也正是因此，克萊斯勒被賣給了私人股本公司Cerberus。Cerberus是怎么做的呢？聘用一個新的CEO，Robert Nardelli被委任將克萊斯勒帶出困境。Robert的強項是什么呢？根據(jù)媒體的報道，他是一個“制造業(yè)成本控制”專家。“他們說對了！”納德利對克萊斯勒的管理層這樣說。他目前已有計劃削減13000個職位，“如果我們能執(zhí)行得更迅速，如果我們能執(zhí)行得更有效，那就行了！”

營銷首先想到的是更為聚焦。當你在人們心智中代表不了任何東西時，你就無法建立一個品牌。而為了真正代表一些東西的最佳方法就是聚焦于單一的服務(wù)或者占據(jù)你的特質(zhì)。如果聯(lián)邦快遞聘用了一名“制造業(yè)成本控制”專家作為首席執(zhí)行官，那今天它會處于一個什么位置呢？也許處在和克萊斯勒一樣尷尬的位置上吧。

近期，《華爾街日報》刊登題為《谷歌進軍酒店業(yè)務(wù)》的文章稱，由于看好在線酒店預(yù)訂市場的前景，谷歌正在努力繞過在線旅行社，與各大酒店建立直接關(guān)系，并且與酒店預(yù)訂軟件公司Room 77達成技術(shù)授權(quán)協(xié)議。

早期聯(lián)邦快遞的歷史很好地詮釋了什么是管理角度，什么是營銷角度。換句話說，就是價格競爭與品牌競爭之間的區(qū)別。很早之前，聯(lián)邦快遞嘗試與空運老大Emery打價格戰(zhàn)，各項空運服務(wù)(當天送達、兩天送達、三天送達)的價格都比Emery的來得便宜。三年過去了，這招并不奏效，而且聯(lián)邦快遞損失了近2900萬。之后聯(lián)邦快遞改為品牌戰(zhàn)略，聚焦于“隔天送達”業(yè)務(wù)，并將廣告預(yù)算增加了5倍。結(jié)果是驚人的，聯(lián)邦快遞占領(lǐng)了隔天送達服務(wù)市場，公司也迅速超過了對手Emery，成為行業(yè)老大。最具諷刺意味的是聯(lián)邦快遞并沒有放棄兩天送達、三天送達業(yè)務(wù)，消費者仍可選擇這兩項服務(wù)，但人們記住的是聯(lián)邦快遞就是隔天送達的快遞服務(wù)。

克萊斯勒的問題