回首過去，我們往往很容易就能發(fā)現(xiàn)多兔戰(zhàn)略的荒謬。但從短期來看，這些做法大多都能增加收入和盈利。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，一旦高度聚焦的對(duì)手出現(xiàn)的時(shí)候，這種戰(zhàn)略就變得不堪一擊，應(yīng)聲而倒。

美國(guó)航空3.16件投訴。

1997年，摩托羅拉宣布將用129億美元建立另一個(gè)全球衛(wèi)星系統(tǒng)；2000年，它以170億美元買下通用儀器（General Instruments）；2001年收購(gòu)一家有線網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司、一家嵌入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司和一家無源光纖網(wǎng)絡(luò)設(shè)備生產(chǎn)商。直至2004年，摩托羅拉才決定放棄了半導(dǎo)體業(yè)務(wù)。至此，摩托羅拉的多元化戰(zhàn)略達(dá)到巔峰，卻失去了最寶貴的那頂皇冠：手機(jī)。

自上個(gè)世紀(jì)80年代以來，我們一直在世界各地的演講，強(qiáng)調(diào)“聚焦”的思想，事實(shí)上，正是華爾街增加的壓力一度導(dǎo)致了美國(guó)的大企業(yè)們紛紛陷入多元化擴(kuò)張和品牌延伸的陷阱中。然而，我們知道，聚焦的觀念很難被企業(yè)接受，因?yàn)閿U(kuò)張和延伸往往更能迎合于企業(yè)CEO的胃口。

諾基亞如何戰(zhàn)勝摩托羅拉

1990年，摩托羅拉推出系列電腦工作站產(chǎn)品，同年啟建耗資50億美元的66衛(wèi)星銥星通訊系統(tǒng)，并在1998年建成（兩年后以2500萬美元賤賣）。1991年，摩托羅拉與蘋果、IBM聯(lián)合研發(fā)PowerPC芯片，并將其用在個(gè)人電腦產(chǎn)品上。1995年，摩托羅拉自稱“無線通信、半導(dǎo)體、現(xiàn)今電子系統(tǒng)、零件和服務(wù)的全球頂尖供應(yīng)商之一”，業(yè)務(wù)涵蓋了手機(jī)、雙向無線電、傳呼機(jī)和數(shù)據(jù)通訊、個(gè)人通訊、汽車、防御、空間電子和計(jì)算機(jī)。（請(qǐng)?jiān)倏纯辞懊孢@段文字：如果企業(yè)不能用兩到三個(gè)詞來概括自己品牌定位，它潛在的營(yíng)銷問題已經(jīng)很明顯。）

家得寶的戰(zhàn)略誤區(qū)

聚焦，決定企業(yè)與品牌的未來

狹窄聚焦可以提升運(yùn)營(yíng)能力，這也是西南航空的投訴率在航空業(yè)常年保持最低的一個(gè)原因。2007年，它以十萬為單位的投訴率是美國(guó)五大航空公司的零頭。

家得寶在家居裝修市場(chǎng)上只有13%的份額，它要做的應(yīng)該是持續(xù)聚焦核心業(yè)務(wù)。要知道，增長(zhǎng)的意義并不完全相同。對(duì)家得寶來說，家居裝修業(yè)務(wù)上的增長(zhǎng)才能鞏固和壯大品牌，這個(gè)核心以外的增長(zhǎng)反而會(huì)削弱品牌。此外，建材和家居裝修這二者并不屬于同一業(yè)務(wù)范圍。“承建商更依賴于供應(yīng)商或訓(xùn)練有素的銷售人員之間長(zhǎng)期的合作關(guān)系，”《華爾街日?qǐng)?bào)》指出，“很多人都將家得寶跟手推購(gòu)物車的DIY迷或足球媽咪（注：丈夫迷足球，什么都要自己干的太太）聯(lián)系在一起，他們都不去小店鋪里購(gòu)買裝修材料。”

我們來看看秉行“一兔”戰(zhàn)略的美國(guó)西南航空：只飛商務(wù)城市，不飛度假地；只有經(jīng)濟(jì)艙，不提供頭等或商務(wù)艙；只飛國(guó)內(nèi)，不飛國(guó)際。因?yàn)榉钚幸煌貌呗?，西南航空能只用波?37這一種機(jī)型來運(yùn)作系統(tǒng)。與之相對(duì)的是，三角洲航空有八種機(jī)型，美利堅(jiān)航空也是。（三角洲航空現(xiàn)在正跟西北航空合并，它的機(jī)型即將達(dá)到13種。）

如果所有的企業(yè)或者品牌都聚焦，那么競(jìng)爭(zhēng)將空前的激烈，企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略將變得非常難制定，因此我認(rèn)為，正是企業(yè)對(duì)聚焦思想難以接受以及極大部分企業(yè)不聚焦的現(xiàn)實(shí)，為聚焦戰(zhàn)略帶來的廣闊的機(jī)會(huì)和無限的空間，聚焦決定企業(yè)與品牌的未來。

寫在前面的話：在不久前結(jié)束的定位中國(guó)峰會(huì)論壇上，定位理論之父艾·桔禾邦先生和勞拉與現(xiàn)場(chǎng)企業(yè)家們著重探討了“聚焦”和“品類”兩個(gè)話題。“聚焦”并不是一個(gè)全新的理念，但在中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷實(shí)踐中，由于其與企業(yè)家普遍的“增長(zhǎng)”、“擴(kuò)張”邏輯相悖，一直備受爭(zhēng)議。正值今日桔禾邦中國(guó)發(fā)布峰會(huì)論壇對(duì)話視頻短片，再來回顧桔禾邦先生6年前的文章，實(shí)為“重申聚焦多次也不為過”。

與此同時(shí)，摩托羅拉相反的采取了到處撒網(wǎng)的策略，同時(shí)追趕越來越多的兔子。摩托羅拉最初靠汽車收音機(jī)起家，它的名字也由此而來（Motor意為汽車），后來轉(zhuǎn)向涉入多個(gè)行業(yè)：傳呼機(jī)、半導(dǎo)體、有線電視機(jī)頂盒、電腦、電信工具等。諾基亞現(xiàn)在身坐手機(jī)行業(yè)頭把交椅，但發(fā)明手機(jī)的卻是摩托羅拉。摩托羅拉公司1983年推出第一部商用手機(jī)Motorola DynaTAC 8000X。1980年代后期手機(jī)行業(yè)開始起飛，此時(shí)摩托羅拉本應(yīng)將公司所有資源都聚焦到手機(jī)上，但它卻選擇繼續(xù)同時(shí)追更多只兔子。

在所屬的行業(yè)里首先獲得主導(dǎo)性地位，這可以說是一條通則。當(dāng)你決定去追另一只兔子的時(shí)候，請(qǐng)用新的品牌名來做這件事情，就好像豐田進(jìn)入高端汽車市場(chǎng)時(shí)創(chuàng)建雷克薩斯一樣。

西南航空在過去十年中保持贏利的勢(shì)頭，與此同時(shí)，除了美利堅(jiān)航空，美國(guó)其他各大航空公司都相繼破產(chǎn)。事實(shí)上，美利堅(jiān)航空這一時(shí)期的損失額也達(dá)43億美元。占據(jù)主導(dǎo)地位的企業(yè)往往比小一點(diǎn)的對(duì)手更有優(yōu)勢(shì)，但事實(shí)上排第六的西南航空業(yè)績(jī)大大超過前面五個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。所以，想跟比你更大的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，你需要的是一個(gè)比它更狹窄的焦點(diǎn)。

三角洲.1.81件投訴。

決定企業(yè)成功的關(guān)鍵不在于能生產(chǎn)多少產(chǎn)品，而在于能賺多少錢。1998-2007年，摩托羅拉銷售總收入為3225億美元，諾基亞為3046億，可以說摩托羅拉依然在銷售額上的老大。同一時(shí)期內(nèi)，摩托羅拉凈利潤(rùn)為61億美元，凈利潤(rùn)率為1.9%；諾基亞凈利潤(rùn)為346億——比摩托羅拉的五倍還要多，凈利潤(rùn)率達(dá)11.4%。摩托羅拉在股票市場(chǎng)上價(jià)值207億，諾基亞值685億，為前者的三倍以上。在Interbrand全球最具價(jià)值品牌排行榜上，摩托羅拉以41億排在第77位，諾基亞以勝其8倍多的337億排名列第五。諾基亞2007年第四季度占領(lǐng)全球市場(chǎng)的40.4%，摩托羅拉以11.9%萎縮至第三。

再下一個(gè)問題：服務(wù)是分提供頭等艙、商務(wù)艙還是經(jīng)濟(jì)艙？又一次不約而同地：“三個(gè)都要，一個(gè)都不能少！”所以大航空公司都提供多級(jí)別服務(wù)。兔子的數(shù)目不斷增加，美利堅(jiān)航空現(xiàn)在提供七個(gè)級(jí)別的服務(wù)：經(jīng)濟(jì)艙超省、經(jīng)濟(jì)艙特省、靈活經(jīng)濟(jì)艙、即時(shí)升級(jí)、特別商務(wù)級(jí)、靈活商務(wù)艙、靈通至上。

占主導(dǎo)地位的品牌比小一點(diǎn)的對(duì)手往往更有優(yōu)勢(shì)。麥當(dāng)勞增長(zhǎng)速度快過漢堡王，百威啤酒牽制米勒啤酒，吉列強(qiáng)過舒適（Schick），但為什么家得寶的發(fā)展步伐反而跟不上勞氏呢？原因出在家得寶沒有持續(xù)聚焦消費(fèi)者業(yè)務(wù)，它花費(fèi)60多億美元收購(gòu)了大約25家批發(fā)供應(yīng)商來壯大家得寶供給（Home Depot Supply），并想藉后者進(jìn)入建筑材料市場(chǎng)。

著名建筑師密斯·凡德羅（Mies van der Rohe）曾經(jīng)說過，“少即是多（Less is more）”，建筑設(shè)計(jì)上是如此，營(yíng)銷和追兔子的問題上其實(shí)也一樣。

“增長(zhǎng)”一直是企業(yè)管理層的頭號(hào)目標(biāo)。為了提升銷量，邏輯往往告訴企業(yè)家們：擴(kuò)張吧！所以企業(yè)開始同時(shí)追兩個(gè)或三個(gè)兔子，而非一個(gè)。這樣做短期也許會(huì)有效，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來看常常招來災(zāi)難性的后果。

（本文原題為“重申聚焦”，發(fā)表于《銷售與市場(chǎng)》2008年6月刊。）

西南航空0.26 件投訴。

四處追逐而最后兩手空空的愚蠢行為到處都有，美國(guó)航空業(yè)最為典型。航空公司最先面臨的抉擇是：做客機(jī)還是做貨機(jī)？航空公司們不約而同地回答：“兩個(gè)都做！客艙下面還有剩余空間呢，不用想都能回答。”所以美國(guó)的大航空公司都客貨并運(yùn)。

美國(guó)營(yíng)銷界的另一場(chǎng)兔子戰(zhàn)爭(zhēng)發(fā)生在家得寶（Home Depot）和第二大家居裝修連鎖勞氏（Lowe’s）之間。家得寶前執(zhí)行官羅伯特·納德利（Robert Nardelli）以“全球要價(jià)最高的執(zhí)行官”聞名，入主六年后，納德利從家得寶拿走了大約2.1億美元。

下一個(gè)問題是經(jīng)營(yíng)范圍的抉擇：飛國(guó)內(nèi)呢還是飛國(guó)際？答案也許你已經(jīng)猜出來了：“老規(guī)矩，兩個(gè)都拿下！”所以美國(guó)的大航空公司既載客又運(yùn)貨，既飛國(guó)內(nèi)又飛海外。

為什么企業(yè)管理層不能明白產(chǎn)品延伸的危險(xiǎn)呢？它會(huì)使邏輯與感性發(fā)生沖突嗎？當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)微弱或者不存在競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，產(chǎn)品延伸當(dāng)然能起作用（特朗普集團(tuán)在全球很多城市開花正是屬于這種情況）。但一旦競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品延伸就是一條通往災(zāi)難的捷徑。

航空公司的戰(zhàn)略抉擇

狹窄聚焦也能提升維護(hù)能力。如果機(jī)械工和維修工只操作波音737一種機(jī)型，那么整體維護(hù)和服務(wù)水平將更容易掌控。也許更好的維護(hù)跟這沒有關(guān)系，但在過去30多年的運(yùn)營(yíng)中，西南航空保持了零事故的記錄，全球唯一能跟它相媲美的大航空公司只有澳洲航空Qantas。

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家得寶并沒有在家居裝修行業(yè)里占絕對(duì)性主導(dǎo)地位，為什么仍然要去尋找其他可以切入的業(yè)務(wù)呢？老話說得好：這山望著那山高。在想方設(shè)法擴(kuò)張業(yè)務(wù)的企業(yè)中，家得寶的做法是非常普遍的，它們的增長(zhǎng)法寶有三：一是產(chǎn)品延伸，二是多元發(fā)展，三是整合多功能，可惜這三個(gè)法寶加起來的效果都頂不過一個(gè)“聚焦”。

美利堅(jiān)航空.1.65件投訴。

事實(shí)上飛機(jī)的貨運(yùn)量并不多：2007年，美利堅(jiān)航空（American Airlines）的貨運(yùn)收入為8.25億美元，聽起來好像不少，但只占總收入的4%。

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航空公司們接下來要決定的是到達(dá)地的問題：飛商務(wù)城市還是度假圣地？這次不約而同的說法是：“兩個(gè)都飛吧！為什么非要局限在一種到達(dá)地呢？休斯敦或火奴魯魯（檀香山），我們都飛。”

我們先來看看諾基亞和摩托羅拉的手機(jī)戰(zhàn)。1865年，芬蘭諾基亞河邊，“諾基亞”從一個(gè)紙漿磨坊開始起家。1967年，它與生產(chǎn)膠鞋和輪胎的芬蘭橡膠廠（Finnish Rubber Works）合并；1981年收購(gòu)一家電信公司的主要股權(quán)，接下來的一年將斯堪的那維亞最大的彩電生產(chǎn)商和瑞典一家電子和電腦廠納入名下，1986年獲得芬蘭最大電子批發(fā)商的控股權(quán)，1988年收購(gòu)愛立信的IT部門后創(chuàng)建斯堪的那維亞最大的信息技術(shù)集團(tuán)。直至1990年代聚焦手機(jī)后，諾基亞才停止這種盲目的擴(kuò)張，將它們通通賣掉，并開始一心一意只追一個(gè)兔子，也就是聚焦手機(jī)市場(chǎng)。1998年諾基亞賣掉4千萬多部手機(jī)，銷量超過摩托羅拉從而躍升為全球No.1的手機(jī)生產(chǎn)商，從此再也沒有丟掉這個(gè)寶座。

單從賬面數(shù)字來看，家得寶可以說運(yùn)營(yíng)有方，納德利在位的六年里銷售增長(zhǎng)了99%，利潤(rùn)增加125%。但再拿家得寶跟勞氏做橫向?qū)Ρ?，則可以看出問題：納德利剛擔(dān)綱執(zhí)行官時(shí)家得寶銷售額是勞氏的2.4倍，納德利離開時(shí)這個(gè)數(shù)字下降為1.9。同一時(shí)期家得寶股值下跌8%，勞氏股值上漲188%。兩家連鎖仍有很大的增長(zhǎng)空間——勞氏預(yù)測(cè)美國(guó)家居裝修市場(chǎng)每年價(jià)值7000億美元，如果這個(gè)數(shù)字準(zhǔn)確，家得寶和勞氏現(xiàn)在加起來也沒有占到市場(chǎng)的20%。

西北航空1.43件投訴。

聯(lián)合航空2.25件投訴。